下面是小编为大家整理的人才战略与激励制度 中建八局人才战略再制定研究,供大家参考。
第1篇：中建八局人才战略的再制定的研究
[摘要]：本文运用企业人才战略理论，剖析了作为国有特大型企业的*建筑第八工程局（简称中建八局），目前在人才战略方面的现状，提出了企业在这方面的问题，并就如何实施企业人才战略，解决企业人才问题，增强企业发展动力，进行了再制定研究，以此提出了一揽子解决意见。
[关键词]：人才战略、资源规划、人才培训、薪值、激励、职业发展规划
[正文]：
人才是企业获得和保持竞争优势和核心竞争力的唯一重要源泉。企业要获得可持续的发展动力，就必须加强企业人才战略研究和管理，可这一重大战略思想并没有被我们很多企业的领导者所重视。作为国有特大型企业的*建筑第八工程局（简称中建八局），目前也是存在这样的问题，诸如人才后劲不足、高层次人才缺乏以及人才结构不合理等问题正在制约着中建八局的进一步发展。本文就是以此作为研究的切入点，进行了一定深度的剖析，希望能够对企业的发展有所裨益。
一、制定企业人才战略的意义
早在1962年，舒尔茨就定义说“人力资本是‘*作为生产者和消费者的能力’，‘人的知识、能力、健康等人力资源的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力的增加重要得多’。”（注1）事实正是如此，在市场快速变化、竞争日益激烈的环境条件下，各大企业集团在取得和保持竞争优势方面都面临着巨大挑战，而这种挑战，实际上就是对企业员工的知识、技能、经验、体能、工作态度的一种考验，是对人力资本的一种考验。拥有了人，就拥有了一切，日本松下电器公司创始人松下幸之助先生曾说过“松下既制造电器，也制造人，而且首先是制造人”（注2）。企业如何获取、利用和保持高价值存量的人才资源，已经成为现代企业集团实现其总体战略目标的关键因素。因此，我们必须切实制定好自己的人才战略，合理配置人力资源，形成吸引人才的竞争机制，使其与我们的总体发展战略有机结合，最终达到服务并服从于企业总体战略的目的。
二、作为国有特大型建筑企业，中建八局目前在人才战略方面的现状
（一）人才比例
中建八局是由国家基建工程兵改制而成的国有大型建筑骨干企业，现有正式管理人员中，除尚有部分系原来*队转业人员外，大部分为84年后陆续招进的各大院校大学毕业生。
（二）人才构成
除原有*人外，在我局各类人才中，大学本科毕业生大约占60%，专科生占37%，技师占3%；
从年龄上看，70%的大学生是95年以后毕业的，同时85%的各类人才在35周岁以下。另外，全局里还聘请了约200余名退休老专家充实在各个子公司和直营公司中，成为公司发展的技术后盾。
（三）梯队建设
近几年，局里每年从大专院校引进了大学毕业生在400名左右，每年新评选高级工程师50名左右，中级职称100名左右。与此同时，局里的人才流失也基本保持在每年50名左右，以新进毕业生为主，间有一些高层次人才。
（四）培训
全局岗位培训达到100%，但*培训和管理培训没有形式制度，每年仅限于地方主管部门组织的各类培训和各子公司自行组织的无规律的*培训和讲座。持*上岗率也就在60%左右，能够接受到高水平的专家培训的员工在10%左右。
三、分析企业在人才战略方面存在的问题及原因
（一）人才构成缺乏层次、梯队
1、各*均缺乏高水平的技术带头人
由于高层次人才的缺乏，导致公司在遇到难度较大的土石方、钢结构、大跨度桥梁等工程时，往往捉襟见肘，不得不求助于高水平的*公司或咨询公司，提高了技术成本，形不成较强的竞争优势。从目前来看，大型企业相对于中小型企业在建筑生产成本、*细化方面是不占优势的，其优势就体现在总承包管理、售后服务和高水平的技术支撑等三个方面。尽管目前中建八局在这三个方面有一定的优势，但并不十分明显。对于决策层而言，现在并没有充分认识到这三个方面的重要*，不居安思危，仅凭以往的思维定势和传统管理理念，这将最终会成为制约企业进一步发展的主要因素之一。
2、人才的*分布不合理
目前全局初、中、高级人才中，70%以上为土建类大学毕业生，缺乏各层次的*技师及营销人员。在目前的市场经济条件下，“市场为大，经营为先”这一重要经营理念，并没有被企业经营者真正理会，这从目前我们企业营销人员的层次就可窥见一般：各层次的营销人员均由土建类大学毕业生在工作几年后转岗而成，根本没有接受过*的营销管理培训。笔者认为，尽管建筑业本身有一定的*要求，但高水平的营销人员，并不一定必须是土建类大学毕业生，完全可以从市场营销*引进一批大学生甚至研究生，只要加上一段时间的土建知识培训，其效果必然会远远胜过目前的“半路出家”的营销人员。除此之外，全局尚缺乏相应的适应现代企业发展的其他各类高层次人才：注册会计师、注册估价师、注册造价师、注册结构师等等，这些都将成为我们进一步发展的瓶颈之一。
（二）没有形成固定的培训机制
八局为什么形不成完整的培训计划，不能针对不同层次的技术人员和管理人员进行有计划*的培训，我认为主要来源于领导者对于人才培训的认识。传统的观念是培训需要高成本，效益却不能显而易见。而事实上，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度的实现其自身价值。对企业而言，有效的培训可以减少事故，降低技术成本和管理成本，提高工作效率和经济效益。根据哈佛新经济解读，人力资本的投资报酬远胜于实际成本的投资报酬，全球知名的“ibm”公司，在其ibm公司教育中心入口处有一块石碑，上面刻着“学无止境”，其意就是要求所有员工树立起“学无止境”的信念。在ibm公司，高层次管理人员要有计划的学习哈佛、麻省理工、斯坦福大学的管理课程，为期一周到一年；
对于人员较多的中层，则特别设立了中层管理学校；
对于第一线的基层管理人员，第一年要接受80小时的课堂培训，以后每年还要接受课时不等的*培训。由此我们可知*知名大公司常盛不衰的原因所在了。
（三）缺少有针对*的、能够使员工满足的职业发展计划
根据目前中建八局人力资源管理现状，八局全局乃至各直营公司，均没有编制或粗或细的人力资源开发的总体规划，更不用说为每位员工（即便是中层、骨干等）制定因人而异的职业发展规划。归其原因是我们的领导者还是在沿袭前辈们粗旷型的管理模式，每位员工的升迁、发展，或长年不变，或突升突降，使员工完全摸不着头脑，无的放矢，使员工缺乏主观能动*，满目迷茫。实际上，世界上大多数优秀的的企业集团，都对员工的职业发展规划非常重视，对员工的高层需要极为敏感。他们鼓励并帮助员工实现其职业上的抱负；
他们清楚“不想当元帅的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人尽其才；
他们会帮助员工谋划自己的职业生涯，使其把握发展的方向。全球著名的计算机芯片制造商英特尔公司，为了能够有效的激发员工的工作积极*并挖掘其潜在创造力，经常让员工调换工作岗位。通过这种流动，使优秀的员工能够充分发挥自己的潜能，培养自己的适应力，也使产品组和*部门从不同背景和视角的人员中获得新的发展。
（四）不同层次岗位间的薪值差别过小，激励机制不健全，从而使较多层次人才的离职率较高。
中建八局是一个大型建筑施工企业，其最小的职能单位是项目，每个项目部的规模根据项目本身的大小、复杂程度大约为8~30人不等，项目经理为项目部的最高领导，代表公司对项目行使全权。从目前的薪值设置看，项目经理的薪值是一般员工的1.2~1.8倍，项目部除项目经理外，大部分管理人员的薪值相当，但每个人所承担的责任却大不相同。项目经理作为项目上的第一责任人，在工期、质量、成本等各方面均为首要责任承担者，所付出的劳动和承担的压力都远远大于一般工作人员，而其薪值却仅仅略高于他们，从而致使使其工作积极*大打折扣，甚至因此出现了个别的不正之风和腐化堕落现象。
其次，公司尚没有建立起完整而有效的激励机制。由于建筑产品的周期长、风险大、一次*等特点，目前制定的项目承包制并没有真正落到实处。项目资源不能独享、业主拖欠工程款严重、项目部人员的流动*太强、项目考核、核算周期长，所有这些都使大家对项目效益的前景不能有个清晰的判断，最终导致员工对项目承包制这种激励方式无法报以较大的期望，同时也没有达到公司当初制定项目承包制的初衷。目前这种项目承包制实际上是绩效考核与激励机制相结合的方式，由于绩效考核的外部市场条件不成熟和内部资源的不明晰，使其考核的周期变长，偏差变大，从而使其激励作用无从谈起。
美国心理学家弗雷德里克郝茨伯格提出了激励——保健理论。所谓保健因素，只能给员工带来没有不满意的心里感受，但如果要使员工感到满意的同时受到激励，提高其工作的动力，就需要激励因素，这其中包括成就、承认、奖励、晋升、成长等等。实际上，激励因素就是要满足员工的高层次需要，是一种价值自我实现的需要，基本上也就是亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论中的尊重需要和自我实现需要（注3）。目前，中建八局推行的以“两制”为出发点，以项目承包制为中心的绩效考核制度，也是与上述双因素理论相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市场的不成熟，从而没有达到应有的效果。
四、进行人才战略的再制定研究，推出有针对*的解决方案
（一）人力资源规划：
针对一个企业而言，制定和实施人才战略，第一步首先要做的就是人力资源规划。从目前中建八局的人力资源状况看，八局尚没有建立起完善而系统的人力资源总体规划，这对于一个正在寻求跨越式发展、向世界建筑市场发起冲击的企业来说是致命的，也将无法保障企业整体战略目标的实现。
作为一家国有大型建筑骨干企业，也应同普通企业一样，在做人力资源规划时，应相应地将规划化解为总规划和各项业务计划。总规划就是建立企业人力资源总目标：包括绩效、人力资源总量、素质目标、员工满意度目标、人力资源政策以及人力资源信息系统的建立、人力资源总预算费用等。根据中建八局目前的发展速度，笔者认为可将战略*的总体规划定为5年（长期规划），同时建立策略*的2~4年的中期规划。
在建立总体规划时，应首先根据企业总体战略目标，对企业的外部环境和内部实力进行研究。先分析外部市场因素，然后预计未来组织中对人力资源的需求总量，进行内部人才供给分析，定*预测未来需要的人才结构，确立所需资源与可供资源的比例；
再次，制定人力资源政策：需求政策、扩大政策、稳定政策等；
建立人力资源管理制度，这包括培训制度、晋升制度、绩效考核制度、激励制度、聘用制度等等，最后以此确立各项业务计划。
各项业务计划是人力资源总体规划的展开和具体化，是对总体规划的落实和保障。
在各项业务计划中，员工所比较关心就是提升降职计划、评估与激励计划以及退休解聘计划。我们在制定这些计划时，应力争做到公正、公平、适度，或偏或倚、或高或底，都会降低人力规划的效果，甚至起到恐慌、敷衍等消极的负面作用。就八局而言，从项目经理竟聘到项目承包，应重点做好项目经理的梯队建设计划，完善项目承包模式，彻底解决承包兑现滞后、项目经理竟聘名不副实问题，从根本上形成健康向上、快速高效的良*循环局面。
最后要说明的是，在我们做好人力资源总体规划和各项业务计划时，必须要力争达到企业和员工的共同发展，达到双赢目的。特别是现在，随着人力资源素质的不断提高，员工越来越重视自身的发展和自我价值的实现，企业的发展也越来越依赖于人才的贡献。因此，只有使企业和员工的利益都得到保障，才能使人力资源规划真正达到预期的目标。
（二）人力资本的投资和配置
中建八局目前在人力资本的配置上，就大的问题而言，我认为主要在于人才*配置不合理、高层次技术人员和管理人员过少。
我们企业发展的目标就是做大做强总承包管理。这一目标的实现必须以高水平的技术人才和复合*管理人才做依托，缺一不可。而目前的状况似乎更倾向于后者，也许由于薪值及绩效政策等原因，大部分员工均希望走项目经理之路，这已经成为大部分员工希望发展的目标，而结果就是造成技术人才的匮乏。因此要解决目前的人力资本的配置问题，首先要正确进行职务分析，制定人才需用计划。就我们八局而言，技术人才和营销人才以及总承包管理人才同等重要，三条腿必须齐行并走，因为技术优势、管理优势、营销优势是我们发展的核心竞争力，是我们要做强、做大“*建筑”品牌、坐稳行业领头羊的制胜法宝。
人力资本配置的渠道有外部招募和内部选拔、推荐等方式，从八局目前状况来看，我以为高层次技术人员及高层次营销人员应以外聘为主，复合型管理人员则可以内部选拔为重,普通管理人员和技术人员的再配置则可直接从高等院校中录用。
从人力资本的布局看，我们现在的人力资源结构分布较窄，大部分集中工民建、工程管理、电气、给排水等传统*，但随着经济的发展和*居住水平的提高，传统的建筑业已发生了质的飞跃，智能化小区、园林景观小区层出不穷，这就要求我们必须相应配置不同*来满足建筑业日新月异的发展。当然，高层次人才的引进和培养，都会大幅度的提高人力资本的成本，且这种成本的增加所产生的效益不会立竿见影。但作为企业领导者，必须摒弃这种短视行为，“有了人才，就有了一切”，其长期效益是不可估量的。好比武术家所炼之内功，人才的积累就是企业的内力所在，内力越浑厚，企业的发展就越顺畅，后劲就越足。目前，我们企业在这方面的投入还远远不够，我们必须看到问题的严重*，高层次人才的匮乏，将会成为我们进一步发展的瓶颈，并将成为我们发展成*大承包商最大的“绊脚石”。
（三）形成有计划、有针对*的培训机制
正如前面所讲，目前中建八局管理人员中大部分为改革开放以来各大院校的大学毕业生，原来由部队转业的*人大部分已退休在家，这就使我们进行培训的层次变得相对较少，另外，从我局的实际情况出发，我们还有6~7万名农民工兄弟生产在第一线，他们是我们建造产品的主力*，他们的*技能、素质的高低，也将直接影响到产品的质量、工期、成本乃至企业的全面发展，不过由于农民工的培训工作较为单一，易于*作，在此篇研究报告中就不多加赘述了，本文还是着重研究和解决对各级管理人员的培训问题。
我们这些从大学校门里选出的管理人员都在大学里接受了最新的*理论知识和较系统的素质教育，掌握了先进的技能，而且由于他们的素质高、年龄小，从而具有适应*强、可塑*高、开发潜力大、培训效果好的优点，因此，针对我们目前管理人员的现状，结合人力资源培训工作的总体思路，我认为应从以下几点做好我局员工的培训工作：
1、充分认清培训工作的重要*和迫切*
前面已经赘述，企业员工的培训工作是企业发展和人力资源开发的重要内容，可以充分发挥和挖掘企业员工的资源潜能，在充分实现员工的自我价值的同时，为企业可以创造更大空间的利润。从目前八局的现状看，培训工作更具有其重要*和迫切*，因为八局经营规模在近几年急剧膨胀，年营业额以20%的速度增长，每年有大批量的大学毕业生充实到各个生产管理岗位，每年更有一批实践经验不足5~6年的管理人员被“拔苗助长”到项目经理的岗位。为了在经营规模不断攀升的同时，生产管理水平不下降甚至有所提高，培训就成了目前我们的首要任务和重点工作，对此，我们必须要有足够的清醒认识和准确判断。
2、组织、工作与个人分析：
思想上有了充分的认识，我们就可以确立培训的目标，以编制培训计划，予以实施。但首要的工作是分析，分析包括对企业的分析、人员分析、工作*质的分析等等。在前面针对八局人力资源现状的调查中，我们已经有了一个大致粗略的分析，可如果要真正编制培训规划，还要必须有更加详尽、细致的全方位评估，这包括八局前景的分析、社会环境的分析、市场竞争的分析、建筑行业知识更新的分析、人才现状的层次分析等。从市场分析看，八局每年经营规模增长在20%以上速度的现状还会持续5年以上，可随着清单报价、实行低价中标的实施，我们培训的目标必须转为向科技要利润、求大放小（向大项目要效益）和以管理降成本的思路上来。以此为目标，我们培训的重点就应该是知识更新、提高员工的管理技能、加强经营人员的营销水平。
3、拟订培训计划与实施方案：
有了培训目标和培训重点，我们就要以此为依据，编制培训计划和实施方案，将目标具体化和*作化。笔者认为应从三个方面予以组织：第一要分清轻重缓急，就是要首先疏通公司目前最迫切需要解决的问题。从八局情况看，首先应进行营销工作和总承包管理意识培训，然后进行各*技术培训；
第二要分层次进行培训，从高层、中层以至到基层管理人员，培训的方式不同，培训的课时也不同。笔者认为，高、中、基层人员的培训课时每年应以1：2：4的比例进行；
第三分内容培训，培训的内容根据需要有技能培训、知识更新培训、公司理念培训、新员工引导培训、人际能力培训。当然，以上培训计划与实施都应严格在中建八局人力资源总体规划框架内组织。
在培训过程中，我们还应注意培训的方式方法的掌握和选用，根据我局特有的区域分布广、实践*强等特点，我认为应以远程教育教学方式为主，期间配以案例分析、现场实习、名师轮流讲座、异地学习等等，方法可以很多。另外，除了全局制定培训方案外，各子公司和直营公司还可以在全局规划的框架内，结合自己的情况，进行公司内部培训和再培训。
通过以上培训的组织与实施，应真正达到员工个人、员工工作及企业本身三个方面的优化，真正达到培训之初的目的，不走过场，不走形式，使培训工作成为我们企业发展的推进剂、助力器。
第2篇：中原油田企业实施人才战略的研究参考
【摘要】：
本文基于《企业经营战略概论》的观点，结合本人在人力资源工作方面的经验，针对中原油田企业人才资源状况及其面临的重要问题，着重从转变观念，实施“海豚式”人才战略、培养人才、企业文化等几个方面展开，总结出中原油田企业实施人才战略的有关对策、建议和取得的成绩。
……
【关健词】：中原油田、人才战略、实施、研究
【正文】：
中原油田是*石油化工集团公司的下属企业，涉及石油工程、运输、建筑、通信、社区服务等多个行业，拥有4万多名职工，年产值六、七十亿元的企业。竞争力是企业生存和发展的基础，决定竞争胜负的是核心技术，而核心技术的载体是技术创新者，是企业的人力资源。随着企业的发展，将在更高层次、更深入地参与*市场的竞争，人才对企业的发展比以往任何时候都重要，人才的匮乏对企业产生的压力比以往任何时候都大，解决如何吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才也比以往任何时候更显得紧迫。只有有效实施人才战略，建立人才开发新机制，才能营造人才辈出，人尽其才，才尽其用的良好环境，促进企业的发展。
一、企业人才战略实施的重要*
西奥多.w.舒尔茨曾说：“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一潭死水；
只有拥有关键的人才，企业才有不竭的发展动力。”（注1）人才建设是一项系统、宏大、艰巨的社会工程。
人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”（注2）特别是*提出人才强国战略后，人才战略提到了一个新的高度，全国人才工作会议上给了人才标准一个明确的定义：一是有知识、有能力；
二是能够进行创造*劳动；
三是*、精神、物质三个文明建设中做出贡献。因此判断人才的第一个标准是你能做什么，其次是你“做不做”和“做得怎样”，这既是检验你到底“能不能”的可靠方式，也是让你的能力产生实际价值的有效途径。人才战略研究注重在用人观念上的转变，给人才一个施展劳动创造价值的舞台。
“企业人才战略所要解决的不是个别岗位和层次的人才造用或人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地逐步加以贯彻和实施。”（注3）从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、*的竞争优势。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。世界银行一份研究报告，在分析众多国家情况的基础上提出，国民受教育的年限每增加一年，国民生产总值可能增长3%。日本、韩国、新加坡等资源相对贫乏的国家，其经济腾飞的秘诀之一就是重视人力资源开发。目前中原油田有关的制度改革、政策调整、用人机制和法律法规等“硬件”设施还不够充分和完善的条件下，领导干部对人才重视与否就显得格外重要。一定要有思想上的远见，要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤，用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为国家、为*建功立业，同时要关心和信任各类人才，为他们创造良好的工作条件。要树立开发人力资源是生产*投资、是效益最好的投资的观念。
二、中原油田企业人才战略在企业管理的运用现状和存在问题
韩国著名企业家李秉哲说：“企业就是人才，只有培养优秀人才，才是发展企业的捷径。”（注4）中原油田成立20多年来，吸引和培养了一大批优秀人才，在油田建设和发展中起到了中流砥柱的作用。但是，随着形势的变化，对人才的要求标准也在不断提高，特别是*已经加入wto，中原油田在面临良好发展机遇的同时，也面临着诸多挑战，最严峻的挑战就是人才的挑战。从目前中原油田人才开发和管理的现状来看，主要存在着以下问题：
（一）人才流失
从2000年--2004年，国内各企业*技术人员和销售人员的流失率始终处于高位，单从2004年的情况来看，*技术人员和销售人员的流失率分别达到27.5%和39.7%。
中原油田人才流失现象表现尤为突出，据中原油田人力资源部最新统计数据，1999年至2003年共流失各类人才398人，其中，具有本科*的有339人，占近几年接收本科*人员（1000人）的33.9%；
具有硕士研究生*的有25人（博士研究生有2人），占油田在职研究生（183人）总人数的14.75%（如图1）。流失人才中具有初级职称的有220人，具有中级职称的有77人，具有高级职称的有67人（如图2）；
具有局级以上学术技术带头人称号有5人（部级带头人1人），处级干部7人；
流失人才中大部分为工作不满10年的大学生本科毕业生（共222人），占流失人才总人数的55.78%。
中原油田人才流失的主要原因：1、人多的问题。减员增效，职工的思想压力增大；
2、由于石油企业的特点，往往工作地点偏离大、中城市，主要分布在偏远的农村和山区，以及人*稀少的荒漠地区施工，交通不便；
3、管理模式迟于市场经济的发展的速度要求。企业“三项制度”改革不到位；
在劳动制度方面，没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；
用人制度论资排辈、缺乏竞争、任人唯亲；
在分配制度方面平均主义，干多干少一个样，奖惩不明，员工缺乏积极*；
4、通过考取国家统招研究生流失人才数量较多，这部分人毕业后，现实的工作环境与毕业前设想的理想环境有一定的差距，加之个人又未结婚成家，思想很不稳定，工作或生活上不顺心；
5、财务状况恶化，债务沉重，资金十分匮乏，薪资福利相对降低；
6、闯市场的问题。油产量下滑，施工任务不足，工作量下降，要寻找市场，寻找生存空间和发展之路，经济效益明显降低，职工收入明显减少，这无疑是企业每位员工所要面临的一个艰难的课题。
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人才流失将使一个企业蒙受很大损失，人才安全是国之大计，对于一个企事业单位，其重要*也是显而易见的，若不能以行之有效的措施留住人才，人才流失将会威胁到一个企业的经济安全。
（二）人才短缺
中原油田现有*人才1.5万余人，人才资源密度（占职工总人数的比例）为36.6%，比中石化集团公司平均密度高出近9个百分点。人才总量不少，但高层次人才十分缺乏（如表1）。有些大油田有若干名中科院院士，中原油田一名没有。
表1：中原油田高层次人才结构统计表
序号类别人数占中石化集体公司比例
1具有中石化集团公司级有突出贡献的专家30.20‰
2中石化集团公司级学术技术带头人70.47‰
3教授级高级职称271.80‰
4具有研究生学历3060.50%
目前中原油田涉外*人才还比较紧缺，一是缺少精干的市场开发人才；
二是缺少高水平的翻译；
三是缺少懂*和当地法律的条法人员；
四是缺少涉外财会人员；
五是缺乏懂采购和*贸易的人员；
六是缺乏高技能人才，主要指技术技能型、复合技能型、知识技能型三类人员。
（三）人才结构和分布不均
一流的人才并不等于一流的企业，一流的人才结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。从职称结构上看，高、中、初级人员的比例，国家人事部要求为1:5:7，中石化集团公司平均为1:5:9，而中原油田为1:4.9:5.3，初级职称比例偏低，说明后备人才不足；
从学历结构上看，全日制大学本科生只占人才总量的22%，比中石化集团公司平均数低1.6个百分点；
中专及以上文化程度的却高达37.8%。
从人才分布来看，钻井、测录井、建筑、运输、机械修造等主业生产单位，仅占39.4%，而机关、事业单位占23.1%，文教、卫生系统占37.5%（如图3），主业所占比例明显偏低；
从*分布来看，许多人才*面窄，特长单一，且传统的通用的*较多，*市场急需的复合型人才较少。
（四）人才机制不完善
选人用人缺乏竞争，薪酬分配难以充分体现业绩和价值，人才评价体系不完善，造*才流动不畅，想请的请不来，想留的留不住，想辞的退不掉。与其说，中原油田缺乏高素质的人才，不如说缺乏有效的人才机制。培养人才的成败和能否吸引人才，在很大程度上取决于能否用好人才。真正的人才所追求的是创业和实现人生价值的良好环境。因此，要培养、吸引和用好各方面的人才，必须切实营造有利于人才成长和发挥作用的环境机制。
三、中原油田企业实施人才战略的对策和建议
（一）转变观念，实施“海豚式”人才战略
要改变思维定势，创新思路，超常思维。“企业人才是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造*的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注5）树立“有用就是人才，胜任就是合格人才”的观念，打破学历、职称限制，重品德、重能力，真正做到唯才是用、人尽其用；
树立“用其所长”的观念，全面正确地看待各类人才，不求全责备，敢于使用业务很强、个*也比较强的人，并在使用中扬其长、避其短；
树立“领导当裁判不当伯乐”、“变相马为赛马”的观念，实行竞争上岗、择优选聘，为人才脱颖而出创造条件；
树立“选人和用人失误是过错、埋没和耽误人才也是过错”的观念，爱惜人才，重用人才，人事相宜，为人才施展才智搭建合适的舞台。要特别注重使用开拓型人才，委以重任，权责对等，让人才创造*地发挥聪明才智。“用人贵在知人。因为知人是用人的前提，不知人，就不可能正确地识别、判断人才，更无法善任。用人是知人的目的，不用人就失去了知人的意义，通过知人达到用人，又在用人中进一步知人，两者*统一。只有知人多，知人深，知人准，才能用人正确。”（注6）
中原油田进一步开阔视野、积极探索，实施选人用人的“新招”---“海豚式”人才发展战略。“海豚式”即是从最基层干起，逐步提升职务，实行届满交流和定期轮岗，使人才不断积累各方面的经验，成为复合型人才。
1、从最基层干起
通过“一帮一”的形式，新进企业的大学生与师傅签订了《师徒合同书》，使大学生学有榜样，赶有目标，干有课题，加快他们从学生到技术骨干转变。与大学毕业生签订合同书的师傅，都是具有丰富的实践经验和过硬的*作技能，并有中级以上*技术职称的人员。《师徒合同书》规定了双方的责任和权利，并对双方实行跟踪考核和奖惩制度。按照重人品、重实践、重业绩的“三重”原则，真正把那些作风好、素质高、有真才实学的人才选拔到合适的岗位上来。
2、待遇留人
美国著名的管理学家德鲁克说得好：在经济全球化和信息化的形势下，企业创新则生，守旧则死。创新是企业的生命。（注7）
薪资待遇这一因素在吸引人才、留住人才方面有着很重要的作用，*能说明职位的重要*和地位，因为生存是第一位的。物质待遇是不能回避的问题，提倡和鼓励技术人才凭诚实劳动致富，对有*特长的人才，承认他们付出了比其他人更高的教育成本，在他们做出贡献时，按照“效率优先、兼顾公平”的分配原则办事。
中原油田经过多年的探索和实践，深化了薪酬制度改革，做到贡献与回报相统一。一是对关键岗位和平台经理实行年薪制，年收入最高可达职工平均收入的3倍，其目的在于激发重点岗位和骨干力量的奋发进取精神，使他们以饱满的工作热情投入工作，创出更好的业绩。二是建立了个人劳动技能决定劳动岗位，劳动岗位等级决定*多少的岗绩*制，使低于市场价位，易于流失的关键岗位人员、*技术人员和技术工作，大幅度增资。管理人员最高增资44.6%；
技术人员最高增资39.6%；
技术工人最高增资27.6%。三是制定了《协商*试行办法》，主要吸引和留住在企业发展过程中不可或缺、不可替代、易于流失的员工。如具有涉外工作经历、外语水平高、工作能力强、被*方认可的司钻及以上岗位人员，以及精通*贸易和市场开发的特殊人员等。四是设立特殊贡献奖励基金和科技进步奖励基金，专门用于奖励为企业做出突出贡献的单位和个人，使获得奖励的人员年收入达到了企业人均收入的2—3倍。在制定人才待遇标准时，考虑到各单位的平衡，使同类岗位、同类能力、同类业绩的人才，不因单位不同存在较大的收入差距。这样稳定了队伍，留住了人才，保护和激发人才的积极*和创造*。
3、感情留人
留人的上上策是“感情留人，从心做起”。一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是提高薪水问题，而是舍不得那些同事。现代企业雇佣关系，不仅表现在企业能够对员工提供直接或单位的货*报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，离开企业的动机就越弱。精神激励、思想*工作是中原油田的优势。
（1）努力为*技术人员提供宽松的人际环境
大力营造尊重知识、尊重人才的人文环境，营造出积极向上、*融洽的人际关系和良好氛围，让他们在宽松、*、平等的环境里愉快地工作生活，形成与企业难舍难离的感情。采取讨论会、交流会、领导接待日、设立意见箱等形式，让*技术人员与领导面对面，坦诚地双向沟通，开诚布公地表达意愿，增进了领导与*技术人员之间的理解和尊重，把单纯的领导与被领导的关系，变成了一种全新的伙伴式关系，共同创造出一种*的气氛。
（2）不断改善*技术人员的生活条件
对职工公寓设施实行温馨“家”的环境改造，重新布置室内照明线路与电视有线线路，配备床上用品、学习桌椅与橱柜，专门设置统一厨房与淋浴间；
图书阅览室、大众舞厅常年向职工群众开放；
对单身职工每月给予180元的伙食补贴，创造了一个温馨、关爱的环境，使职工享受到“家”的温暖。
（3）关心员工，注重解决实际问题
采取“四必读四必访”，即发现职工有思想问题时必须与其谈心，职工长期外出执行与期谈心，职工岗位变动必须与期谈心，职工家庭发生困难必须与期谈心，职工生病住院必访，有家庭纠纷必访，节假日职工加班必访，职工长期外出执行任务必须定期进行家访，把组织的温暖送到每一位职工、每一个家庭。使员工深深感受到企业对他们的关心与爱护，焕发了他们的工作热情，稳定了职工队伍，促进了企业的发展。
企业是个大家庭，唯有随时随地为每一个成员的业绩喝*，记住他们的点滴成就，及时给予无条件的赞扬，才会使人才感到"值得留下来"，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
4、环境留人
“波特竞争理论指出：形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”（注8）建立良好的工作环境是稳定*心的法宝。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。给人才做好后勤服务工作，把住房、办公地点设立在比较大的城市或经济发达的城市，把招聘来的人才各类关系放到设在大城市的中原油田上海公司、*中原联络处、郑州中原股份公司、青岛中原油气销售公司等。
5、善待现有人才
现有人才是企业的基石也是企业发展的主要推动力，他们的主动*、积极*和创新*直接影响到企业发展速度。针对现有人才，在奖金发放上、车改房改以及激励机制上的建立，这些在一定程度上的对稳固现有人才起到了积极推动作用，在员工眼里，员工的利益和生活环境得到了改善，这是最直接的。将尊重人才尊重知识这些口号变成现实，而不仅仅是停留在口头上会议上。这些具体的行动让人才战略规划有了最基本的落脚点。
6、完善绩效考评制度，客观公正的评价各类人才
（1）制定新的考评标准
既要考虑共*，从素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构等四个方面进行考核，又要突出个*，呈现出差异*和多样*，体现不同工作*质、不同岗位层次、不同年龄、不同经历的特点，形成完整的科学的考核评价体系。对*技术人才，重点考核*知识、创造能力、动手能力、工作成果和效益等；
对一线人才，重点考核发现、解决实际问题的能力和工作成效等。
（2）改进考评方式
进一步完善考核办法，通过汇总考核对象的上级、同级、下级和客户的评价意见，鉴定技术成果，检查工作目标，对人才的工作态度、能力及绩效情况进行全方位考核，尽可能地做出量化评价。也可以根据工作*质和特点，把对技术人员的考核设定为一个持续、累计叠加的过程，列出考核序列，定时或在某一工作项目结束后，及时进行考核，避免因一时一事等偶然因素，导致对人才评价的随意*和主观*。
（3）严格兑现考评结果
准确运用考核结果，对优秀人才进行重奖和提拔，对不称职的及时调整工作或降职使用。同时，在分析成果时，要考虑多种因素，处理好个人与集体、局部与全部、当前与长远，、显绩与潜绩的关系。
中原油田在实施“海豚式”人才战略的基础上，还配合运用“挑战式”、“整合式”、“短工式”、“季节式”和“选举式”等人才战略，做好人员接续计划，建立健全了人才资源库和合理的人才梯队，制作了管理人员晋升卡，切实做到了能上能下、平者让、庸者下，增强了干部和群众的亲同感。
（二）培养人才
在这个“知识+培训”的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业还是对一名员工，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。培训是企业赖以生存的资本，劳动力的竞争来自培训；
培训是最大的福利，学习、培训是适应环境和不断成长壮大的战略，可以从根本上提升企业的市场竞争力。近年来，中原油田在培训工作机制、培训方式方法上进行了大胆探索，按照“统筹规划、突出重点、加快培养、确保质量”的原则，引入先进培训理念，制定大规模培训五年规划和实施意见，逐步形成了多层次、多渠道、大规模开展干部职工培训的新格局，培养适应有效发展需要的经营管理、*化复合型、*技术“三支人才队伍”。
1、培训机构的建立
中原油田建立了职工培训中心，中心包括职工技能鉴定中心、中原油田电大和中原油田党校，对“三支人才队伍”加强培养，不断充电，培育栋梁，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2、突出*化、复合型人才培训
一是校企联合，选送一些经验丰富的项目经理到有关高校，强化涉外管理和*市场运作知识培训；
二是国内强化，选拔近几年的大学毕业生，强化石油主体*、外语和涉外知识培训，提高对外合作能力；
三是国外锻炼，选拔已参加外语、*知识培训的人才，分期分批到国外项目锻炼，造就开拓*市场人才；
四是引进外智，组织协调钻井、物探、测录井、建筑施工和社会化服务单位，邀请中外管理人才或技术专家，进行新知识、新技术和先进管理方式的短期适应*培训，培训国内外项目骨干人才500名至900名。
3、加大经营管理人才培训力度
一是按照“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的发展方向，创建学习型领导干部团队，每季度举办企业战略、资本运营、财务管理等*讲座；
二是围绕提升管理水平，举办项目管理、*资本运作、财务总监、物流管理、工程建设等培训班，培训处级领导干部和优秀中青年干部450人至860人；
三是以建设学习型机关干部队伍为载体，在局机关科级及以下干部中开展学习型组织、*经营、外语、工商管理等培训。
4、加强技术人才*培训
一是修订《*技术人员继续教育实施办法》，把培训作为人才福利、激励措施，为人人接受培训、人人成才创造良好条件；
二是举办12个石油主体*研究生班，鼓励优秀*技术人才报考委培研究生，培养一批高层次*人才；
三是分*举办钻井、物探、测录井、机械等新技术培训班，培训300至1000人；
四是指导各单位以增强技术创新能力为目标，与科技攻关、新技术引进、装备更新改造相结合，每名*技术人员全年脱产培训累计不少50学时，不断加大*技术人才的培训力度。
（三）企业文化建设
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”（注9）企业文化是一个企业精神的载体，不可缺少。随着企业改革的不断深化和现代企业制度的建立，企业文化建设越来越被国企所重视，国内外成功企业的经验告诉我们，优秀的企业文化对推动企业的发展起着驱动器的作用。中原油田通过实施企业人才战略，促进了企业文化建设。
1、中原油田企业文化的特点
中原油田企业文化的研究和培养坚持三个特*：一是有时代特*；
二是有市场特*；
三是有行业特*。在计划经济向市场经济的转型过程中，中原油田在闯市场中发扬了一种精神，那就是“铁血之旅”精神，它的内涵和“铁人”精神不完全一样，是对铁人的发展和深化。它不仅具有铁人精神的内涵，还有现代人的商业意识、市场意识。
2、“铁血之旅”是中原油田企业精神名牌
树立中原油田企业精神名牌，那就是“铁血之旅”。“铁血之旅”的内涵归纳为四个方面：一是协调统一的团队精神：讲的是上下同欲，荣辱与共，目标一致，齐心协力；
二是征战求索，开拓创新的精神：讲的是围着市场转，跟着需求走，在不断适应、开拓市场的征战中探索、创新、改革、进取，永不停步，永不满足；
三是铁的意志、铁的纪律，血气、血*、热血之躯：讲的是勇往直前，义无反顾，坚忍不拔，勇挑重担，敢于挑战极限，敢干过去没人干过和现在没人敢干的事情；
四是铁与血的交融：讲的是软件与硬件的有机结合，强调的是科学态度。
中原油田提倡“铁血之旅”精神，最后要形成队伍有正气，工作求实效，业绩争一流的浓厚氛围。营造良好的企业文化氛围，造就令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增加企业员工对企业的归属感、成就感和责任感，才能发挥人才的积极*和创造*。
四、中原油田企业实施人才战略取得的成绩和效果
1、摆位的可喜变迁
中原油田企业培养三种人才的自觉*空前高涨，原来技能人才的“三无三低”现象，转变为“三支队伍”一起抓，充分认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业人才队伍建设，包括高级管理人才、高级*人才、高技能人才这三支队伍，参与全球竞争、提高企业的核心竞争力，是中原油田“三支队伍”一起抓的正确摆位。
2、崭新的人才理念
打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔人才，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境氛围。根据中原油田企业的自身特点，成功运用了“海豚式”人才战略管理模式，培养了一大批技术骨干、技能能手和岗位带头人，并充实到了油田建设的第一线，扎根第一线。提出了“人人都可以成才的人才观、谁能干谁干的用人观”和“今天的培训、明天的质量、后天的市场”的新理念。坚持以人为本，建立了“三个留人”新机制，即加快企业发展，用事业留人；
完善激励机制，用待遇留人；
营造企业文化氛围，用感情留人。
3、完善的培训体系
中原油田在培训体系的建设方面呈现如下一些特点：层层建立由企业老总任组长、有关部门负责人为成员的领导小组；
有量化目标，包括年度计划和中长期规划；
实行目标责任制，把职业培训计划的落实情况、技能人才的培养情况纳入企业负责人业绩考核的一项重要内容；
把培训投入视为投资而不是消费，培训经费的提取超过了国家规定的职工*总额比例；
注重建设比较完善的培训设施、高素质的师资队伍、严格科学的培训制度，并在教材开发、培训科研和教学手段的改革创新方面形成了体系。
4、有效的激励机制
把培养、考核、使用、业绩、待遇有机结合，建立技能等级与*待遇挂钩的激励机制，是中原油田行之有效的做法。依据岗位的技术含量、重要程度、作用大小，对岗位分类分级，实行一岗三薪，在这种岗位上的三种人才，其月*水平达到4000至6000元，而一般熟练岗位上的员工，则实行一岗一薪，其月*水平在2000元以下。对获得全国技术能手、行业内技术能手、全国劳模、行业内劳模、有突出贡献的管理人才和*技术人才实行享受同等的*荣誉和物质待遇，分级别给予每月500至4000元的固定津贴；
对年终考核结果为优秀、良好的人员，再分别给予3000元至2000元的特殊津贴。建立了技术专家、管理专家、技能专家三支队伍，为员工在“当干部”之外提供更宽的成长通道。
5、大力实施市场开拓战略，给优秀人才提供了一个施展才华的平台
中原油田制定了“三个三分之一”的发展战略，即本油田内部市场产值占三分之一、国内外部市场产值占三分之一和*市场产值占三分之一的三足鼎立局势，2004年共完成产值75亿元，始终坚持了市场化、开放型、*化经营的发展路子，加大了“走出去”的力度和广度，更深程度参与了国内与国外市场的竞争与合作，实现自立生存和发展，培养和涌现出一大批高层次、高技能和复合型的年轻项目带头人，构筑了人才汇集、人尽其才的人才平台。
五、结语
中原油田通过人才战略的实施，不仅引进了人才、留住了人才，还不断抢占国内、国外市场，走出了一条人才致胜的新路。
第3篇：俄语战略人才培养的问题及对策研究介绍
*教学改革中持续时间最长、影响最大的课题。现有外语人才培养研究在目标定位、课程设置、师资队伍建设等领域取得了丰硕的成果，但是针对外语人才综合素质的研究较少，尤其是对俄语战略人才培养的研究还未涉猎。近年来俄语人才培养经历了从*型人才到应用型人才、创新型人才，再到复合型人才的转变，当下的新形势为人才培养提出了新的目标，即战略型俄语人才的培养。本文将在现有研究成果的基础上，立足于黑龙*省的俄语教学实际，从“龙*丝路带”背景下俄语人才的社会需求出发，以巩固黑龙*省俄语人才培养基地为目标，尝试对俄语战略人才培养的问题及对策进行综合阐释。
一、俄语战略人才的概念内涵
确定俄语战略人才培养目标的前提是严格遵循2015年最新颁布的《俄语*本科教学质量国家标准》及《国家中长期教育改革和发展纲要》，使其与当下的社会需求紧密结合。在贯彻落实国家“一带一路”战略构想的过程中，黑龙*省充分发挥与俄罗斯毗邻的地缘优势，提出要建设东部陆海丝绸之路经济带，又称“龙*丝路带”。与经济发展相适应，《黑龙*省对俄服务贸易中长期规划（2014-2023）》中明确指出新形势下急需对俄战略型人才。黑龙*省素有“俄语人才摇篮”之美誉，“龙*丝路带”的建设无疑为高校俄语*提供了新的发展契机，同时也提出了新的问题与任务。我们认为，俄语战略人才指具备创新与竞争的基本意识、俄语*知识扎实、通晓第二*领域、能够实现全人素质与实践能力的结合、能够在跨文化交际中体现*情怀和*视野的俄语人才。（项男，2016）
俄语战略人才的培养内容是以课程的形式来体现的，除了课程表里所规定的俄语课程外，还包括配合课内教学所组织的全部课外活动，如“俄语沙龙”等素质教育活动，以及在整个学校生活中能够体现教师与学生集体的价值观、态度、行为方式等的校园文化活动。这些活动同时培养了俄语学习者去探寻对待大自然和宇宙的态度、对过去和未来的态度，人的道德和审美追求等方面的问题。（刘淑梅，2014：164）俄语战略人才的培养手段既包括培养者与培养对象在培养活动中所采用的教和学的方式、方法，如教师俄语阅读课上的启发式教学法、学生在俄语听力课上的自主学习法等（孙敏庆，2013），也包括进行培养活动时所运用的一切物质条件，如学院提供的俄文杂志和俄文报刊、图书馆的俄文网络检索资源等。俄语战略人才的培养制度是关于俄语人才培养的重要规定、程序及实施体系，是人才培养得以按规定实施的重要保障与基本前提，是培养模式中最为活跃的一项内容。在*设置制度、修业制度和日常管理制度的三要素中，修业制度中的学分制对俄语战略人才的培养具有极大的促进作用，前提是要确保教学计划的完整*、系统*，教学内容和质量标准的统一*。
二、俄语战略人才培养面临的问题
高校俄语学生的*等级测试成绩、毕业实习的鉴定、就业时的*对口程度、签约工作单位的反馈等信息均反映了目前俄语人才培养的状况。本研究通过实地考察、田野采集、查询资料、现场问卷调查、远程在线问答、现场及电话采访、书信采访等方式，全面了解了俄语人才培养的真实信息，并对所得到的数据进行了科学的统计分析。分析表明，首先是学生的俄语应试能力不强（如学业成绩分布与*四级、八级考试成绩的分布情况并不完全一致、*等级考试的成绩难以呈现正态分布、学生在各个俄语大赛中参赛优势项目不够均衡等），其次是学生的俄语应用能力有待提高（如在实习过程中缺少创新意识和竞争意识、在签约工作单位个人发展规划不够明确等）。此外，通过对学生的全人素质信息及择业观信息的统计分析，可以看出学生的俄语情感意识、俄语思维模式及俄语语言熟巧等影响因素均与上述结论有较高的相关*。由此可见，首先要提高教育工作者的俄语战略人才培养意识、明确俄语人才培养由*型人才、应用型人才、创新型人才、复合型人才向战略型人才过渡的思路，力求将高校俄语*学生的应试能力与应用能力相结合、*知识与就业需求相结合、素质教育与全人教育相结合。在教学基本要求一项中应指出：“本课程不仅是学外语，更是学道德、学思想、学文化、学精神、学做人。（于长春，2014）
三、俄语战略人才培养的实施策略
俄语战略人才培养从入口、过程到出口是一个统一的过程，各个环节都需要一定的评估措施以保*人才培养的质量。在入口环节，需要选择有一定培养潜能的学生，除了常规的高考选拔方式，还可以适当向俄语基础扎实的学生倾斜；
在出口环节，进一步严格标准，以能否获得毕业*书、学位*书、*等级考试*书、毕业实习成绩的合格*书等方式作为人才培养是否完成的标志。过程环节是俄语战略人才培养的关键环节，通过对学生学业成绩、对教师授课效果、对课程设置、对教学活动的组织进行全方位、多角度的综合测评将有助于俄语战略人才培养模式的完善。世界上每所优秀大学都拥有自己的名录数据库，同样道理，俄语战略人才培养机制的形成离不开俄语战略人才数据库的建立。这个数据库不是学生的学情档案，而是按照俄语战略人才的特有参数进行的人才归类和储备，主要参数包括应用能力指数、竞争意识指数、创新潜力指数及第二*通晓指数等，俄语战略人才数据库可以进行基本信息型检索及细节信息型检索。只有严格*人才培养过程中的各个环节，才能够真正形成俄语战略人才培养的可持续发展机制。
四、俄语战略人才培养的前景
2015年5月“丝绸之路经济带与*俄语人才培养”*研讨会在对外经济贸易大学举行。中俄两国教育界代表围绕“丝绸之路经济带”框架下的俄语人才培养与文化交流等问题展开了深入讨论，当下为顺应市场需求，*俄语教学面临着新的挑战。随着上合组织各项工作的深入开展和‘一带一路’战略的提出，*的俄语教学正悄然发生着变化，其中比较明显的变化就是对区域研究和国别研究的分量在增加。截至2014年，全国开设俄语*的院校（含二级学院）有130所，大多数俄语*都开设了国别文化学的课程。上合组织大学覆盖了中方二十所院校。“上合组织大学”由来自上海合作组织成员国的80多所院校组成。设立上合大学项目的目的之一是推动各国在教育、科研和技术领域的一体化进程，为拓展教育、科研、文化合作增添新的动力。今年3月底国家发改委、外交部、商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，规划了*新一轮开放和“走出去”战略，完整地勾画出了*经贸发展的蓝图。这一构想也为*俄语人才培养带来了新契机。按照新发布的丝路经济带的三条路线，其中两条都与俄语密切相关。一条是，*北部经蒙古国、俄罗斯通向欧洲；
另一条是，*西部经中亚通向欧洲。这两条路线上可以使用俄语的国家有十多个。俄语在丝路经济带发展中的作用是不可替代的。目前，全国共有26个省市开设有*俄语教学，其中以东北和华北的院校居多。丝绸之路经济带上的俄语院校还不够多，未来*需要培养更多的俄语人才，更重要的是，未来的俄语教育要找准方向，培养出适用于丝路经济带建设的战略型俄语人才。在“丝绸之路经济带”的建设中，俄语人才的培养、文化的交流和各民族友好关系的建立是保*这一伟大蓝图实现的必要条件。服务于国家的伟大战略构想，加强*和俄罗斯*之间的友谊，培养有用的人才，是俄语工作者的责任和义务。世界俄语教师协会主席、圣彼得堡国立大学校长维尔彼茨卡娅说，*俄语教学正经历第二个春天，俄中经贸合作的迅猛发展使俄语人才需求不断增加。俄中两国在俄语教学上的合作是两国友谊得以传承的重要因素，它需要两国教育工作者的共同努力。
五、结语
综上所述，本文以当下社会经济形势对俄语战略人才的迫切需求为前提，以俄语人才培养现状为基础，从培养规格、培养内容、培养手段、培养制度、培养评价及培养机制等方面综合分析了目前俄语战略人才培养所面临的问题，并以相关教育教学理论为依据，从实际出发，以区域学校办学特*为依托，提出了相应的对策。本文核心是以黑龙*省经济发展的战略需求为目标，以我省俄语教学优势为依托，探索如何将我省建设成为全国俄语战略人才培养基地。以俄语战略人才培养为核心的系列研究将丰富高校俄语人才培养的理论体系，将为新形势下俄语战略人才培养模式的确立提供思路，将为俄语*的教学改革提供参考，将为黑龙*省成为俄语战略人才培养基地献计献策，将为黑龙*成为向北开放的桥头堡建设工程输送急需的俄语人才。