团队文化建设的主要问题有哪些（20篇）团队文化建设的主要问题有哪些 团队建设一直是很多企业都非常头疼的一个问题团队建设的好坏直接影响到团队的执行力和团队的健康成长在管理变革盛行的今天组织架构设计业务流下面是小编为大家整理的团队文化建设的主要问题有哪些（20篇）,供大家参考。
篇一：团队文化建设的主要问题有哪些
团队建设一直是很多企业都非常头疼的一个问题团队建设的好坏直接影响到团队的执行力和团队的健康成长在管理变革盛行的今天组织架构设计业务流程再造目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段然而当我们反思变革后的实际成效时却无奈地发现结果和预期差距很大
企业团队建设中需要重视的问题有哪些
一个人，脱离了团队，他的力量即使再无穷，也是有限的。而一个团队，却能够散发无限的力量。一个好的企业管理者，能够把羊群散发出狮群的战斗力。这就是团队建设的重要性。企业可以透过团队建设，让成员进行互动，彼此集思广益、凝聚共识、并形成成败休戚与共的情感，以促进成为高效能组织，然而，每个组织团队建设虽都非常重要，可出现的问题却不少，需要引起每个团队管理者的重视。团队建设中要求有统一的奋斗目标或价值观，需要适度的引导和协调，需要正确、统一的企业文化理念的传递和灌输，强调的是组织内部成员间的合作态度和执行力，为了统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。因而团队管理建设的好坏，象征着一个企业发展是否有实力，也是企业凝聚力和战斗力的充分体现。那么到底企业团队建设中需要重视哪些问题呢?1、不能求同存异在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。因此对于团队来说，员工的业绩不应该是每个员工的业绩之和，而应该发挥平衡性，打造业绩之积。2、从属于多个团队作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。3、彼此过于依赖团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致滥竽充数的产生。
4、存在沟通障碍成员具有不同的文化背景，生活习惯，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真;由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的有色眼镜来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解;在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。团队建设一直是很多企业都非常头疼的一个问题，团队建设的好坏直接影响到团队的执行力和团队的健康成长，在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大。目前，很多企业都在叫喊着要建立高效团队，专题的企业培训和拓展训练也搞了不少，但仿佛热潮已过，团队又回归从前。团队不高效，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。目前，市场竞争非常激烈，企业业务的活动不仅讲求质量还讲求速度，而现如今针对团队的效能比传统工作群体的效能要高出很多。那么为什么企业的团队建设会不高效呢?在这里小编整理了以下几个原因，为企业的团队管理建设做个参考：1、团队不能没有共同目标在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。很多时候，团队有目标，但个人却有的有目标，有的无目标，个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。如果团队连共同目标的都没有，企业领导不明白员工，员工不理解企业，同床异梦，方向上都不一致，何来高效?共同的奋斗目标是团队存在的基础，是团队管理建设的源动力，能够为团队成员指明方向，让团队产生凝聚力，同时也对团队成员的行为有很强的约束作用。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存、相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。没有奋斗目标的团队必定是一盘散沙，没有向心力、战斗力和执行力。2、团队怎能没有核心领导人
俗话说的好：火车跑得快，全靠车头带。也就是说团队建设中，优秀的团队领导人的领导力是核心。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。如果你感觉企业的团队不行，不可能是整个团队的成员都不行，往往是因为公司领导人或团队领导人不行。团队领导要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力。3、团队需要具备管理体制企业团队管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致有团队，无效率。5、协调起来困难团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。而且每一个成员的作息时间和学习方式都不同，让整个团队协调一致是有难度的。并且，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。6、不要绝对的团队利益正因为团队管理建设十分重要，所以有的人认为团队利益高于一切，但这一论断过于偏激。坚持以人为本，团队利益优先，团队荣誉至上，发挥团队精神，这些都具有一定的相对性，绝对的团队利益容易滋生小团体主义。过分强调各自的团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，就会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。塑造一支高凝聚力的团队，非一朝一夕之功，对每一个团队领导者来说，摸索总结、实践检验，建立起合适的团队文化，和团队成员保持良好的互动是塑造团队凝聚力的基本功课。
篇二：团队文化建设的主要问题有哪些
如何进行团队文化建设
――以华为公司的团队文化建设为例院系：班级：学号：姓名：
如何进行团队文化建设――以华为公司的团队文化建设为例团队文化可以说是一个企业的灵魂，如何建设好一个企业的团队文化也需要考虑到诸多因素，下面就以华为公司的团队文化建设为例简单谈谈团队文化建设应如何进行。一、首先需要抓住团队文化建设的环境与时机。华为公司从成立之初就开始打造团队文化，历时三年,《华为基本法》出台,共6章103条,长达16000多字,包括华为的核心价值观与一般的管理政策,规定了华为的基本组织目标与管理原则,是所有制度的起源。由于在一开始就用制度化的方式明确了公司的目标方向，华为人在很多传统企业还没有认识到团队文化的威力时就确立了一种信仰，后来很多公司仿照华为制定基本法却都收效甚微。
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二、要特别强调领导的作用。作为华为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者,任正非以身作则，连每月的单都要打印出来，看哪些是是因为工作可以报销，哪些是因为私事不能报销，这样的领导者意志坚定、概念清晰并且言行一致,对华为人起到了很好的示范作用。
三、注重良才的引进。华为招聘员工的方法主要有两种，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。华为更热衷于用校园招聘的方式选拔人才，华为有自己的招聘模式，校园招聘很专业，华为的校园招聘有四步：校园推介会⇒笔试⇒面试⇒公司考察与宴会。
四、注重团队能力的建设、华为对团队能力的建设主要表达在对团队学习与培训的培养上。注重学习氛围的培养，在华为，有良好的学习氛围，华为鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才。同时，华为对所有员工进行魔鬼培训，在深圳，华为有自己的培训学校与培训基地，甚至还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训，所有员工需培训合格才能上岗。
五、重视全体员工的参与，促进个人成长。在华为，人人可以用其智，尽其力，就连新员工都常常被任命到一线的工作岗位上去，这有力地促进了个人成长与企业目标的结合。
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六、注重培养团队成员的团结合作意识与奉献精神。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，任何问题都能做出迅速的反应。在华为，人人都乐意为公司出点子，谋创意。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
七、团队内部应完善相应的考核机制。华为的考核有设定时间限制,并将其考核制度从上到下全面执行，对于不同内容华为都有自己的考评标准，目前华为采用的是季度考核、年度总评的方式，真正做到了制度化用人。
八、要建立有效的激励机制。华为有建立相应的晋升与奖励制度、并树立典型与榜样。特别是对一线销售人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。
九、以人为本。在之前员工因工作时间与压力而跳楼的事件发生后，华为重申其“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准；另外，华为有自己的高规格高配置员工餐厅，员工及其家属都可以在此免费用餐，这也是为了利用用餐时间来增加公司团队成员的非工作沟通与交流的机会，每逢员工生日，公司还会为其送出一份贺礼，这都使华为员工有了一种家的归属感。
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综上，团队文化建设可以借鉴华为的相关经验，抓住团队文化建设的一般规律，同时也要结合公司的实际，真正建设起一个公司团队文化的根。
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篇三：团队文化建设的主要问题有哪些
团队文化建设方案
团队文化是指团队成员在相互合作的过程中,为实现各自的人生价值,并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化，团队文化的核心是强调协作,团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求,然而有效的团队文化是组织获得成功的切实保障。“共同的目标”是团队的凝聚力，“相互的信任”是团队的基石,“积极性”是团队前进的力量源泉。
公司现状分析在各位领导和总经室的带领下，公司现已迈进一个全盛的时期。“理想名苑"二期开盘已圆满落下帷幕，销售工作正如火如荼开展着,而且业绩显赫；各部门工作计划到位,全方位发展，都能按时保质保量的完成工作计划；公司制度完善，而且执行情况很好。这正是我们公司全体成员努力的结果,应继续发扬。看到优点的同时我们还应该看到不足之处,根据员工满意度调查情况来看，公司还存在着许多的问题，主要体现在公司员工缺乏凝聚力、团结性不强、合作程度不高；各部门间工作协调不流畅,影响部分工作的办事效率；团队活动几乎没有，整体团队意识不够等，这些看似小事情却影响着我们日常工作的开展。目标
根据公司实际情况和发展目标及工作计划,公司将以全面建设“学习型、互动型”团队为出发点，不断提高组织员工之间的协作
精神，开阔视野,调整思维方式和工作模式，营造和谐、朝气蓬勃的团队.具体方案1、发扬团结协作精神，相互配合
如果说企业是一盘棋,那么每个部门便是棋盘上纵横结合的一个个小格子，而我们每个人便是一颗颗棋子。如果想下好这盘棋，赢得最后的胜利，只靠哪一个人或者某一个部门的努力是远远不够的。必须要从全局出发，所有的部门、所有人共同努力,紧紧围绕企业目标，相互协作，相互配合,才能做到寸土必争，以致最后取胜。部门、同事之间少一些推诿，多一些合作;少一些冷言冷语，多一些热心帮助;少一些矛盾争执，多一些团结协作……这样才能充分发挥一加一大于二的团队效应。2、建立无间隙的沟通方式
沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享是进行管理决策实施有效管理的依据和保障，沟通渠道应该是立体的无间隙的。沟通能带给人们快乐，而快乐带给了人们激情，也带给了人们力量！进行无间隙的沟通是高效团队的灵魂。
因此，可以常召开一些座谈会,同事间面对面的沟通，这是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义,比如手势和面部表情;举办一些户外活动和比赛能更进一步增进同事间的交流.
3、留意每个节日与员工的生日节日庆祝与生日贺卡不仅仅是对员工的祝福，还可以调节日
常的工作氛围。这一项公司正在执行，不过还可以从更多方面进一步的实行，如春节的大红包；中国传统节日送出的礼盒;还有儿童节送小孩礼物;父、母亲节对员工的父母表示祝福等，将关怀一点一滴的送出。4、不要忘了员工的家属
对员工家属的关怀往往更能抓住员工的心,因为在公司的种种表现让员工在家庭面前很有成就感，满足了他们的“面子"问题。例如：员工的家庭成员生病，公司可以派代表予以探望；员工的婚姻大事更希望得到全体员工的祝贺，公司不妨把这当作一次聚会的契机；员工的子女升学成功考取名校也可以给予适当的奖励；定期邀请员工家属参加公司举办的活动，感谢他们对员工工作的支持等等。5、彼此间互相尊重
一是部门内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是部门之间要相互尊重,对其它部门需要配合的工作积极配合。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点,尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。6、充分挖掘员工的潜力
从团队整体利益出发思考和处理问题,是每个员工必须具备的基本责任和意识，而团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培
养的。员工作为知识的载体，所有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的竞争优势却永远来自于团队的集体智慧的共同努力。有人做过这方面的研究，每个人在日常工作中只运用了20％的能力，还有80%的潜能没有发挥出来,要是将这一部分的能力发挥充分利用的话那结果是不可预料的，所以，要充公分授权给员工让员工充分发挥自己潜在的能力。7、加强培训工作
培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感,通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格要求使企业和个人双方受益.培训形式有多种多样，可以通过公司内部培训、向外聘请培训讲师、为员工提供脱产学习的机会以及对员工因自费而取得的劳动资格证给予一定的补贴等。8、营造和谐的工作环境
营造公司良好工作氛围，是搞好团队建设的关键。人与人之间的相互影响效应是非常明显的，在企业中营造一种良好的人际氛围,体现人与人之间的人格平等。通过开展企业文化建设，培育共同的价值观和行为准则，营造相互鼓励、相互帮助的工作氛围，形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。以和谐的工作环境使每个员工在企业中不但干得好，还干得开心，从而不断增强企业的凝聚力。
篇四：团队文化建设的主要问题有哪些
新团队建设的八大问题
团队建设的八大问题
导读：如何使你的团队具有如此吸引力呢，是本文要讨论的问题。微软公司使数百计的雇员成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作。大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但微软公司的百万富翁们并不那样认为。微软为何能让百万富翁为它打工?因为微软有一种独特的团队吸引力，可以让百万富翁级的员工获得满足。如何使你的团队具有如此吸引力呢，是本文要讨论的问题。一、何为团队吸引力团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和信任力的交集。也就是说当一个团队同时具备信任力、合作力和沟通力以及平民文化、快速反映和果断执行的时候，这样的团队才可能到达微软超级团队那样的吸引力效果。二、如何培养团队吸引力1、塑造团队灵魂——打造信任力信任，作为高素质团队的起点，能制约和推动团队的开展。团队能不能飞跃，首先看在团队中能不能建立起相互的信任。从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又极容易被破坏，破坏之后要恢复又非常困难。更重要的是，信任模式是一个两极循环模式。因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要团队成员的精心呵护。在信任的构建过程中，信任的五个要素：正直、能力、惯性、忠诚和开放是非常重要的。牢记这五个信任要素并真正落实到团队的行动中，团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到稳固。拓展训练是一种增强团队成员相互信任的有效工具。那么作为领导者的你为什么不加以利用呢?每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，组织一些有趣的活动，这样不仅可以增进团队成员的信任还可以缓解团队的压力。2、解决团队冲突——打造沟通力沟通力是团队里的成员有效沟通的能力，其主要表达在沟通的及时性，主动性，创造性和有效性上。
沟通力是衡量团队素质的一个重要标准，是三合一模式的一个重要支柱，它联接着信任和合作，可以说是高素质团队紧密团结的纽带。
对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和开展的根底。解决背景、文化差异带来的沟通障碍是构建团队沟通的第一步。
背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗
习惯、宗教信仰等，不可防止地会导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，
让团队成员彼此了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍
;其次，采用多种沟通方式，如文件传
达和谈话交叉运用;再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要标准，文件要正式。最后，沟通也要柔性化，在标准化的同时要适当“不标准〞。标准来自于标准，和谐来自于开放。
如果团队的信息技术能跟上的话，可以尝试电子沟通的方式，建立一个互动型论坛。团队成员在这信息平台上，自由的发表自己的看法，畅所欲言。这样能使每个人说出自己想说的话，其它成员也能看到，到达信息共享。团队知识来源于信息的有效沟通。
知识和信息是团队有效运作的根底。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队的冲突大局部来自于沟通的不畅，有效的沟通将彻底解决这一关键性问题。
3、形成团队魅力——打造合作力
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新团队建设的八大问题
从三合一模式图中我们可以看出合作的根底在于信任根底上的有效的沟通。没有信任就不谈沟通，没于沟通就没又合作。在狼群中，这也是不可争辩的事实。一狼想进入另一个狼群，它必须先臣服，然后才可能一起合作。实现团队目标的狼群战术、过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的
有机管理过程：合作有序化—合作目的化—合作自动化—合作合理化。团队可以使用如下的方法实现团队的战略目标。具体其战术如下：
合作的有序化：团队是一个鲜活的有机体，团队本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现团队目
标，首先必须根据目标的特点来调整团队，使它具备达成团队目标的结构和功能，使之形成所需要的团队
秩序。
合作的目的化：适用的团队秩序构成之后，团队领导者还必须促使领导团队的每一分子，团队的各个
局部，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。
合作的自动化：自动执行的政策，就是各方经过博弈后到达的均衡状态。当然它是一个动态均衡。团
队的成员能做到合作的自动化，其不是高素质团队吗?人们完成每一个哪怕是微小的角色任务时，及时受到
上司、同事和团队的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理
想状态。
团队成员的相互鼓励是团队合作自动化的加油站。当然，团队领袖的鼓励将产生无穷的力量，可以说
是团队合作的强力助推剂。团队的永动机就是鼓励。
合作的合理化：在人们自动完成各自的角色任务时，一切为实现团队总目标而努力。在达成团队目标
中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。在团队中有用的、成功的就
是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现，鼓励团队一次次去拼搏。
人们总希望做得更好，因此达成目标的合作方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程就是
合作的合理化过程，它推动着合作的完善。
团队合作的目的是多方面的。其中有两个重要的目的：到达团队的总目标和到达团队成员的自我实现，
满足成员的最高需求。正是这两个目的才打造出团队的魅力
——合作力。
打造团队吸引力的过程，是以团队信任为底线，以团队有效沟通为平台，以有序化
—目的化—自动化
—合理化的自动合作为方式，形成团队的核心吸引力，打造出团队独特的竞争优势。不入虎穴焉得虎子
?
不下苦功夫，就没有狼群似的团队。向狼群学习才能与狼共舞。
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篇五：团队文化建设的主要问题有哪些
团队文化建设方案
没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步。团队文化的核心是强调协作，团结协作才能成就共同事业,从而才能实现和满足团队成员的各自需求，然而有效的团队文化是获得成功的切实保障。“共同的目标”是团队的凝聚力,“相互的信任"是团队的基石,“积极性”是团队前进的力量源泉。一、营造愉快和谐的工作环境
营造愉快的工作氛围，是搞好团队建设的基础.愉快和谐的工作环境使每个员工在企业中不但干得好，还干得开心，从而不断增强部门的凝聚力。公司平时可以组织员工打球，爬山，拓展等集体活动，既可以增进同事之间的感情，也可以放松员工们的工作压力.
二、创建和谐团队
1、有效沟通,相互尊重。有效的沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂,使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围.部门内部的每个成员间必须相互尊重、彼此理解，否则，团队内部都将无法有效沟通如何对其他部门进行有效沟通呢？各部门之间也要相互尊重，对其它部门需要配合的工作积极配合。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力,尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对公司的贡献，团队才能更加友好和谐相处,才能提高工作效率。
2、确立目标，分解计划首先管理者要提出团队目标，然后将目标分解，细化，同时通过组织讨论、学习，将每个员工明确分
工，并做好监督管理工作,大家统一朝着目标努力,从而更加容易达到目标。
3、明确规范，严格执行衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和有效执行,执行过程中是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。
4、加强培训，提升员工素质培训是企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职场提升的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感，通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平,从而达到任职资格要求使企业和个人双方受益。
5、建立公平的激励机制,不断激发员工进步。激励可以调动员工的积极性，促进员工成长，让员工在工作中表现地更加出色。每个员工都希望自己通过努力学习，工作能得到晋升的机会。
三、人文关怀关爱员工，更要关爱员工家人。留意每个节日与员工的生日，节日庆祝与生日祝福不仅仅是对员工的祝福，还可以调节日常的工作氛围。如春节的红包；中国传统节日送出的礼盒；还有儿童节送小孩礼物；父、母亲节对员工的父母表示祝福等，将关怀一点一滴的送出。同时不要忘了员工的家属，对员工家属的关怀往往更能抓住员工的心，因为在公司的种种表现让员工在家人面前很有成就感，满足了他们的“面子"问题。例如：员工的家庭成员生病,公司可以派代表予以探望；员工的婚姻大事更希望得到全体员工的祝贺，公司不妨把这当作一次聚会的契机；员工的子女升学成功考取名校也可以给予适当的奖励；定期邀请员工家属参加公司各类活动。
四、保护团队成员团队领导者是一个中间人物，既领导团队也要受上级领导的考察。而上级考察的不是团队领导者的个人绩效，而是在其领导下的团队绩效。然而很多团队领导者为了表现自已,不惜把所有责任推脱到自己团队的成员身上，甚至以惩罚成员来掩盖自身的过失.极大地破坏了管理层和团队成员之间的信任关系，这种做法破坏力极大，关系几乎没有再修复的可能。整个团队离心力涣散，不可能再做出较高的绩效.五、善待错误,宽容失败任何的成功都必然包括多次错误和失败.团队建设的路上,也必然会出现各种不同的错误和失败,有些甚至是不可避免的,关键是如何面对并转化它们.团队领导者者需要认识到错误和失败的意义，它们的存在并不是百害而无一利，相反，它很可能就是成功的前兆。善待错误就是善待成功的可能性。领导者善待错误、宽容失败会形成较为和谐的团队气氛.团队成员也会自主地珍惜这种和谐，更加严谨地对待工作，敢于提出各种创想并付诸尝试，最终转败为胜
2品德兼备我们中华民族有着五千年的文明史。我们的祖辈有句古训，叫做先学会做人,再学做事，所以要先学好做人。一个员工的精神面貌代表着一个企业的形象，一个员工的品质行为影响到整个企业的声誉，企业要在社会中有声望信誉。那么就要求我们每个员工做得正行得端，有着良好的道德品质。要让世人认可我们的每个员工，整个社会才能认可我们的企业。
开拓进取企业要生存就得不断的创造新的项目，开拓新的市场，设立新的目标,所以整体团队就要创新思维，不断的学习新的科学知识,新的科学观念。人类在进步，社会在发展，人们从简单的生存需要，走向高端的生活需求，有着不满足的欲望.市场竞争日见残酷，我们的团队也要与时俱进,以我们整体的新观念，新的创意行进在市场的最前端。
目标明确每个企业都有自己的战略主导思想，在实施战略计划的同时，就要有一个正确的目标.这个目标来源于,各部门围绕着企业战略思想,按自己的本职具体业务制定出工作计划，各项计划汇集在一起形成一个整体规划。在预定期内达到这个目的就是我们的目标。一个优秀的团队定期不断的制定出不同的新计划.这个团队就永远有新的起点和明确的目标.
思维敏锐企业领军人，每个时期都有新的战略勾划，作为员工必须随时领会决策者的主导思想,在企业内部能准确的理解决策者的意图。在执行工作中，要准确的判断周围不同角度反映出来的商机，能及时准确的将市场新的信息、新的动向及时反馈给企业的领导层，并拿出自己的建议与合理的应对方式。
3勇往直前一个优秀团队，在接到上级下达的指令后，直达目标，不得有任何的私心杂念,不得受任何干扰，像离了弦的箭一样破除一切阻力直达目标，绝不回头.
心胸开阔我们每个人都在不同的环境中生活，但人都一样,要有自己的生活理念与方式.我们都需要生存空间,我们进入企业的那一刻就要把自己融入到这个企业。在日常工作中与其他的员工结合在一起，相互之间难免出现见解不同,工作就是困难，我们每天都要解决不同的困难。出现意见分歧与矛盾是难免的，毛泽东曾说过：“只要有人的地方就会出现矛盾"，关键在于得如何去面对矛盾，解决矛盾。解决矛盾的方法很多，一个优秀的员工能用宽阔的心胸,开阔的视野看待矛盾,能以个人的利益服从整体的利益，有整体团队观念,能以仁厚的气度化解身边的矛盾,只有心胸开阔的员工才能成为优秀团队的一份子。
任劳任怨一个优秀的团队，必然有一群优秀的员工.员工在日常工作中不能计较个人的得失，以企业利益高于一切，如果没有整体利益的存在，个人的利益就无从谈起，也就是大河有水小河满，
大河无水小河干。每个优秀的员工都能明白这个道理，他知道，只有默默的努力做好本职工作才能积累起团队的效益。同样这个优秀的团队决不会放弃这样的优秀队员。
换位思考我们所有的人都一样,不论是从事什么工作，不论他的地位如何，每天都离不开与人打交道。不管我们去做任何一件事情都要有个对方,要想完成任务达到目的，你就要换个角度去思考，想一想对方的得失，将心比心，才能达到共识共赢。所以我们做人做事都要充分利用好换位思考
4敢于承担作为一个优秀团队的优秀队员，最重要的一点就是责任心。对工作中出现的问题、困难要敢于去承担，要学会为团队整体去承担困难，这才是合格的团队成员。
纪律严明国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度.作为企业的一员，就要遵守企业规矩。俗话说，没有规矩不成方圆。我们本着有情的结合，无情的管理。一支有战斗力的团队，严明的纪律是不可少的。每个队员都要做到令行禁止、规不容情、律不容情，人有情，律无情。优秀的团队决不能容忍任何一个不和谐的队员存在，决不容纳害群之马。优秀的团队成员一定是言出必果，步调一致，当然团队也同样能做到奖罚分明。
勇于奉献一个优秀的团队是由一批懂得奉献的队员而组成。无论何时何地，只要团队遇到困难，就会出现一个或一批优秀队员挺身而出，不计个人得失，不计任何后果,将尽自己全部能力无私的奉献给团队,因为他们知道任何一个队员的退缩杂念都会导致整体团队的失败。团队也将他的优秀队员当成自己的肢体一样去爱惜、去保护。每个优秀的团队都具备这种无私的奉献精神。
业精于勤企业要做大、做强,从领导者、经营者至每个员工首先要做到的就是兢兢业业、勤勤恳恳，不断地学习，不断的完善
自己，天道酬勤，一份汗水一份收获。世间自有公道，付出才有回报，每片土地都要辛勤的耕耘。我们的企业也是一样的。
篇六：团队文化建设的主要问题有哪些
，、团队文化建设的定义:
团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。因此，在直销系统的管理建设中，要重点打造一种专业的团队文化。这样才能将人们团结起来，共同塑造战无不胜的团队。建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。
1.团队价值观
团队精神就是团队成员共同认可的一种集体意识，
是团
队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的
精神力量。团队精神是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上
的默契与互补，是员工之间的互相宽容与理解。
比如，日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于一个团队来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？
因为他们从这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，
是松下发展的原动力。可以说，松下这一另外，如果一个团队内，私
利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队
内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队能够存在下去，发展将是困
难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继
续发展壮大。这个风气就是所谓的团队价值观。
再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万
元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过
六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？
华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么
呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命的创造资
源。真正如国际歌所述的：
不要说我们一无所有，我
们是明天的主人。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝,全靠我
们自己”。
华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。这句被华为人挂
在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对
文化”二字最
深刻的理解。
的确，高绩效的、卓越的销售团队的团队文化总会随着时间的流
逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。谭小芳老师表示，对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！
2.团队氛围
团队的管理作风、自主的工作环境和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
3.团队效率
团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着终
身学习的氛围。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯，能对技术的变迁做出迅速反应，对价值观的变化做出调整。平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高
不同的团队可能具有不同的文化，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心，团结协作精神
1、团队文化管理的三个原则
1、目标一致
目标即方向，方向决定未来。奋斗方向统一，团队的合力，才会与日俱增。在物理学中，合力的大小，不仅取决于各分力的大小，而且取决于各分力的方向。固然，各分力的大小虽不变，但用力方向不一致，合力就不可能达到峰值，甚至会等于零。
2、和衷共济
俗话说，和衷共济，则飞黄腾达。衷”者，内心也；和衷”即是同心同德；共济”此乃共同渡过江河也。那么，
和衷共济”就是说大家一条心，共同克服困难，这是自古以来，人们一直追求的境界。
3、合力致胜
合则盛，分则衰。合者势大，分者力弱。这正如古人所
说：众人合力，其利断金”在组织里面，要发挥各种优势，都须讲究合力。如果成员之间没有合力，即使都很努力，但团队也很难发挥最大的效能。
因此：卓越团队文化的3个要素是：1、健全完善的制度体系2、提高领导者的自身素质3、长期坚持，形成风气。
三、团队文化建设的意义
团队文化对于客户经理团队的意义文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。同时，文化作为一种无形资产，同时更是一种潜在投资，可见企业文化对于一个服务团队的正常运行将产生着及其重要的作用；金融行业的客户经理服务团队在日常的服务管理过程都会关注于以下四点内容
1、一切工作的开展都要以客户为中心
整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向，为客户提供优质服务客户，提高客户满意度为目的。
2、必须积极的进行团队协作
团队协作包括团队内部人员的合理分工，密切配合，形成流程化作业，还包括与公司其他服务团队如送货员，稽查员的协作。
3、平等对待员工
团队内的成员可能身份不一，工作内容不一样，但都是团队一员，在团队内要保持身份一致，政治待遇一致。
4、给予必要的激励，实施流程和内容上要创新
在团队内部要有一整套的创新机制，用制度鼓励创新，用薪酬激
励创新。
一个企业最高层次的竞争是企业文化的竞争。互相信任、互相尊
重，拥有共同的价值观和目标的员工，总会想方设法去取悦顾客，促
进企业核心竞争力的提升。在客户经理服务团队的各项建设中，团队
企业文化建设显然是重中之重。
由此可见，塑造文化对高效服务团队的益处显而易见，通过对团
队文化的总结、提炼，形成一套共享的价值标准，形成了团队成员之
间沟通的
共同语言”和准则”有利于降
低沟通成本，提高工作效率；同时优秀的文化造就敬业的员工，敬业
的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌。
四：如何建设企业团队文化
1•要有明确的企业愿景、使命、价值观及具体的服务战
略和目标企业的愿景、使命、价值观及战略是企业文化的内核，企业的愿
景、使命有着强大的拉力，文化又为企业战略的优化提供连绵不断的内在动力。企业如果没有明确的愿景规划和战略目标，只是走一步算一步，那么就无法形成企业核心驱动力，团队的运作亦是如此，如果团队的成员也就不知道自己应该去做什么，应该怎么做才好，这将在一定程度上限制了团队能力的发挥，没有共同一致的目标，企业或团队就没有凝聚力和向心力，也就无法发挥出团队最大效能。
文化要落地生根，要在消费者和零售户中生根。如果我们客户经理服务团队的行业使命和行业价值观只是写在纸上、挂在墙上、停留在口号与时髦的词汇上，而不是通过我们的服务和工作，扎根于零售户和消费者的心目中的话，那么它的存在将无法发挥其自身的作用；
文化要落地生根，要在企业的每一个员工中生根。如果公司的服务策略不被服务团队的领导者所理解也不进行合理的转换，变成目标并知会其它中层及一线服务人员，那么要执行（实施）战略的中层管理者及一线服务员工不明白公司的战略；没有将战略变成有效的个人目标，同时知识及技能的增长等没有跟公司战略挂勾，文化没有落地，也就不能发挥出作用，所以，企业文化要落地。
2•团队内部要有形成文字，并且落实到实际工作中的整套规章、
制度及流程
目前在客户经理团队常见的问题是缺乏完善的制度体系及在制度的执行方面没法得到有效的落实；如果客户经理团队还没有形成一套行之有效的绩效管理制度，这样就无法衡量团队中各个客户经理的工作业绩，而无法衡量就无法考核，更无法去把握整个过程的进展，也就无法进行针对性的指导和推进，所以也就无法管理，这恐怕是客户经理团队运行不佳的主因。
而企业文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。所以说，企业文化是规章制度的基础和土壤，而制度是文化的体现和保障；在企业还没有形成一种积极向上的企业文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业文化建设的发展。
3.客户经理团队内部要通过日常的管理活动来推进文化的实施
企业文化不应该只是表现在在企业的宣传口号、制度的制定及流程设计当中，也必须落实并体现在一些具体的日常工作当中，比如，我们是否可以将企业的文化同企业具体的人员招聘结合起来，我们经常可以听到这样一句话，我们的企业需要新员工，所以我们进行了招聘，但是却因为对于企业的文化理念和具体工作流程不满意而导致离开，那么企业在具体的人员招聘中，是否考虑了应聘人员的性格特质是否与企业文化相适应，是否在新人入职的时候对其进行过系统的企业文化的培训，是否在针对人员的考核当中引入企业文化的要素。这一点在客服团队的人员离职管理方面非常重要，通过与员工的沟通，了解其离职的动因，以便及时调整招聘策略，满足适合公司文化并具
备一定技能要求的新鲜血液。
4.有目的地在团队内部促进企业文化的推广与发展
当前很多的企业服务部门都设立了相关服务的标识及宣传渠道，如宣传栏、读书俱乐部、相关的竞赛及文体活动等，在这些宣传拦内通过对优秀服务人员的表彰和宣传，树立榜样，促进了解和沟通等；另外如整体的着装、干净整洁的办公环境等外在的物质形象来体现处团队的氛围和文化。而一些服务团队，如电话订货员服务团队的建设就很注重这方面的考虑，从踏入电话订货服务中心的第一步到离开，从宣传栏到表扬栏、从环境到着装，无时不在感受团队文化的魅力。
5•培养并任命高效的市场经理
客户经理服务团队文化的形成，市场经理个人的管理行为及风格往往起到十分重要而又微妙的作用；如果我们的服务团队缺少团队文化，那么市场经理就会面临这角色定位不清、工作缺乏热情、责任感减弱、观念跟不上趟、缺乏必要的敬业精神等问题。
这就要求我们针对市场经理进行必要的引导、培训及考核；根据企业的战略，结合团队成员的各自职责为客服团队的每个成员设定具体、明确、可以量化的目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务，进行数字化管理；同时对客服团队的管理人员进行全面的绩效管理和测评，促进其业绩的提升，使其不断努力、更加用心地工作，形成积极、上进的工作氛围；同时把市场经理的绩效管理、能力发展、浮动薪酬挂起钩来，充分利用企业的信息系统，使之易于跟踪和检查，
必要时以便及时调整战略以实现团队目标。通过以上方面的努力，促进客户经理服务团队的文化建设和塑造，
提高自身服务水平，提升顾客的满意度；同时，服务信誉势必可以有效提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。
6、对团队员工的培训
作为一个集体，员工的组成、知识结构、工作经验都参差不齐，
这就要求分公司或省级办事处负责人对员工开展一些相应的培训。需
要通过专业的培训让其了解相关的产品知识，有时候许多人从来没有
干过销售工作，
怎么办？就要安排
有经验的员工对他们进行"传、帮、带"，通过实践来了解熟悉整个的
工作流程，一些工作技巧以及谈话技巧在每月的例会中都应该重点提
出来让大家相互交流、相互学习。
7、团队员工之间的沟通、交流与合作
鼓励员工之间经常相互联系、沟通信息，特别是同一市场的销售人员之间更应该经常交流，了解相互之间的处事方式，因为每一个员工代表的都是企业的形象，不能因为个人的处事方式不同而影响到公司的整体形象。曾经有个别地区由于业务员之间的竞争导致了相互之间的猜忌，那么就要通过分别找当事人谈话、重新规划市场发展构架、
统一政策尺度和对外口径等协调，让他们之间才有相互配合，不再像以前总产生摩擦，这样业务工作也做得非常出色。我认为，员工之间的沟通与联系有时是需要分公司或省级办事处负责人来督促的，只有大家充分的信任，才能谈得上合作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越他们身体几十倍重量的东西，同样，蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，员工和负责人之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言，要容易修改得多，作为一个分公司或省级办事处负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时
更要公正，才能让人心服口服。古人语"不患寡，而患不均"，员工
就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让他们感到受孤立，从而整天患得患失，想说不敢说，想做不敢做。
8、加强团队员工的稳定性。
一个以分公司或省级办事处销售为主的工作团队，稳定性是非常重要的。作为分公司或省级办事处负责人，你靠的是你的队伍，你要赢得的，是你的业务员的心。你所能做的，是给予你的业务员以尊重，尽力与他们沟通。你可以多次在分公司或省级办事处营销会上代表自己、代表公司感谢业务人员。而给予业务员最大的尊重是给予他们信任，给予他们充分自由发挥的空间。每个人面对的市场有所不同，每
个人的做法也会有所不同，但我们要的结果是同样的，正所谓"
不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。所以我推崇人性化管理，团队成员之间亲如家人。夏天一起去漂流，冬天一起去滑雪，每季都安排集体活动，这些活动会加强内部的凝聚力和稳定性。
当一个员工认为你的环境已经不适合他生存，他会义无反顾的离开。而销售工作中人文因素占据着很大的比重，在工作中每更换一名员工，新员工进入角色同时被认可是需要时间的，所以更希望那些工作努力、诚实上进的人能长久的保留在团队当中；对那些工作业绩一般的人，尽量地帮助他们提高成绩，让他们感受到团队对他的支持和帮助，相信他们会努力工作。任何一家公司都不可能经常培训新人，如果一个团队中每年辞职的人数占有一定的比例，那肯定是团队的负责人出现了问题，要么是工作方法，要么是工作态度，或者政策不稳定，让人产生不安全的感觉，才会导致团队员工的不稳定。
给每一个业务人员设定的目标，一定要合理、是尽力以后可以达到的。大目标是由循序渐进的多个阶段性目标最终达成的，每个地区基础不一样，每个业务员的能力和优势也有不同，因此阶段性目标不能过高，也不能过低。太高了难以达到会挫伤业务人员的自尊心和自信心，太低了又不具挑战性，目标定位的准确与否，甚至会影响业务人员的工作态度。一个合适的、通过努力越来越有希望达到的目标，会激励业务员更加努力奋进。
篇七：团队文化建设的主要问题有哪些
企业团队建设存在的问题及研究对策
第一章绪论
1.1企业团队建设的研究背景及意义1.11研究背景WTO将全球竞争引入中国市场，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。近年来，团队的工作模式风靡全球，无论是团队模式的始创国日本，还是经济高度发达的美国、欧洲，都将团队引进到企业中去。研究表明，80年代以来，美国的企业组织也大量出现团队的工作模式，70%以上的企业组织拥有一个以上的团队，而IMB、AT&T、GE等大公司，都拥有100多个团队。团队的大量涌现，提高了组织的局部效率，也从根本上改变了组织的运作方式，提高了组织的整体运作效率。20世纪九十年代，世界范围掀起了一轮管理热潮，随着网络技术和计算机的迅猛发展，以及员工素质的不断提高，使企业.管理幅度的扩大成为可能，于是一些企业将原来的中间管理层（部门经理、工段长、某些科室主任等）去掉，“金字塔型组织结构由于存在层次过多、沟通不畅、反应迟滞等弊端，已经不能适应快速变化的市场。信息和管理通道“中转站”的减少，提高了企业对环境变化的反应速度和适应能力。在基于信息技术而对企业运作流程重新设计、实施扁平化管理的同时，强化团队建设，促进团队组织的发展，已成为企业组织实施的变革，以适应经济社会发展的有效方式之一。我国在建立市场经济的过程中，也有越来越多的企业开始构建团队。尤其是随着技术复杂性的提高。以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐渐被以团队为基础的工作方式所取代。很多企业都希望能够在企业中采用团队工作模式，发挥团队的优势，这必然涉及到如何建立一个有效的团队，以及团队建设过程中存在的一些问题必须及时的解决。
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彼得、圣吉在其《大五项修炼》一书中提出了五项修炼要素，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，其中的团队学习这个修炼要素，既有如何开展学习这个层面上的问题，还有在组织修炼中团队的建设问题。因此，团队建设这个概念在这种背景下产生了。1.12研究意义企业团队建设是企业人力资源管理的重要环节，不但是员工关系管理、企业文化建立的基础，还是高绩效激励的实现。企业团队的建设有利于企业的发展，新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，企业想要在激烈的竞争环境下生存、发展，都必须改变过去的传统管理模式，团队的形成时期也具备比较强的组织灵活性，更好的适应外部环境的变化和企业内部的改革、重组。企业团队的建设进一步强化激励机制，企业团队的建设使企业员工拥有一个更大的活动天地，应享有宽松、自主的环境，进一步激励团队成员的工作积极性和创造性。团队的组织模式使组织结构大大简化，从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高的多的劳动生产率。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队的工作形式培养了职工的技术技能，使员工素质和技能得到极大的提高。因此，解决好团队建设中出现的问题是至关重要的，对一个企业也有深远的意义。1.2现状研究早在春秋战国时期中国就有了“团队协作”的思想，二十世纪以来，中国的企业已经建立了属于自己的企业。但是与国外的团队比较起来，其成就就显得十分微小。组建的团队少、多是为了解决组织遇到特殊问题而也别抽调的一些精英人员组成，缺乏稳定性、团队实践水平较高的太少，当今中国团队的实际情况。现在中国企业想要寻求快速的发展，必须加强其自身的竞争力。在人力资源管理领域中，团队这种组织方式的流行是于现阶段强调员工的合作和免疫度的管理哲学相一致的。团队的应用已被许多研究实践证明其有效性。当今社会，中国的团队建设面临许问题1、缺乏有效辅导。当前中国企业的团队建设在成长过程中缺乏有效辅导，培训的力度相对较小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。
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2、协同性较差。由于团队内部的学历、工作经验存在相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。3、凝聚力不够，人员流动性强，没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。企业领导选择人才的独断也使得人才成为企业发展的障碍。4、文化力度小，管理理念企业问还难以形成，精神食粮很少。5、缺乏管理经验，缺少分工。6、员工素质普遍较差。因此加强企业的团队建设是刻不容缓的。我们应该如何加强中国的团队建设？以及团队建设中容易出现哪些问题，应该如何解决这些问题是本文主要研究目的。1.3论文结构本文一共分为四部分，第1章说明本文研究目的、意义、现状和论文结
构；第2章对团队的形成、发展、定义及其作用进行论述并对团队与群体进行了比较；第3章介绍团队建设存在的问题以及对这些问题的分析；第4章介绍如何建立高效团队以及团队建设的基本要求、五P要素等。
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第二章团队的内涵及作用
2.1团队的形成与发展团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。20世纪六七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹。尽管日本过于狭小，实际上并没有什么物质资源可言，然而，在二三十年的时间里，却一跃成为世界上第二号经济大国。为此，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，一些专家、学者纷纷到日本进行实地考察。其结论是：日本企业强大竞争的根源，不在于其员工个人能力的的卓越，而是其员工“团队合力”的强大。因此，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美，团队的概念被正式提出来。20世纪九十年代，团队已成为管理领域的流行概念。以团队为基础的工作方式已取得了显著的效果。进入21世纪以来，管理越来越注重团队这一概念，团队管理已经成为新世纪管理领域的流行概念，这不乏有其中的原因。团队具有巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式的组织以经取得了比任何人所预言的都要深远的成果。2.2团队的概念以及团队与群体2.21团队的概念凯兹恩巴赫（JonKatzenbach）与道格拉斯·斯密斯(Douglassmith)在《团队的智慧》（TheWisdomofTeams）一书中对团队的定义：“共同的奋斗目标；团队成员的个人成功要依靠团队其他成员；一致认可的行动策略；团队成员的知识以及能互相补充；人数较少，通常少于20人”。众所周知，根据词典的解释，团队就是“联合在一起来共同行动的人们的共同体”。除此之外，我们很少考虑其真实的含义，但是，这绝对是个错误。如果不能准确地把握团队的概念，你的团队就很可能是一群乌合之众，成员之间存在工作联系却无法有效的合作共事。准确地讲，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。因此，所有的团队都是群体但只有正式群体才能成为团队。而且，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为相互依存、相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。结合以上观点，本文更倾向如下团队的定义：团队是由两个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、
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具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的写作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。2.22团队与群体群体可定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过互相作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。工作群体的成员不一定要参加到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。团队与群体都是组织的有效组成形式，但是二者的组织模式、功能等有着本质上的不同，区别如图2.12.3团队的作用从各种角度分析可知，团队具有不同寻常的潜在作用，越来越多的组织发现，向以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。对于一个企业来说，采用团队方式，不仅公司的产量和利润水平有所增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善。更重要的是任务的执行更加有力和高效，员工和顾客有了更多的直接接触，工作内容更加丰富，遇到疑难问题时能够得到团队成员更多的支持。在各种类型的组织中，均显示团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗。更激进的看法，高成就组织以强有力的创造性和自治性的团队工作为基础的。非团队的管理是不具生产性的、甚至是损害性的，至少从根本上会将组织引向静止并最终走向停滞。对于企业来说团队的作用主要体现在以下几方面：1.提高决策质量；2.培养团对精神；3.增大管理幅度；4.促进企业内部之间的交流与合作；5.促进知识的共享和团队成员学习；6.提高企业的创新能力和应对环境变化的能力。如果想在激烈的国内及国际竞争中立于不败之地，企业就必须适应新的竞争环境，进行不断创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多数还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设是至关重要的。
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第三章团队建设存在的问题及分析
3.1团队建设的主要理论3.11团队建设的理论研究20世纪九十年代，团队在管理领域十分流行。有资料显示，美国大约有75%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了显著的效果。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果好。团队能够提高组织的运行效率，有助于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更讯速。团队的形成和发展本身需要员工的协作精神，从广义上来说，企业的成功运作诗各方面的协作和整合的结果。3.12团队建设的方法3.121团队角色途径贝尔滨在1981念的《管理团队》中提出了八个团队角色，即：公司工人、主席、塑造者、楔子、资源调研员、监听评价者、团队工人、完成者。他通过分析成功和不成功的案例，证明自己的团队角色理论，认为成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，必须包括担任不同角色的人。角色途径倾向于强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待，主要价值在于它使团队成员“从外部”审视自己。尽管角色理论存在一些定的弊端，但是不少研究仍然在用这一途径。3.122人际关系途径人际关系途径是在团队成员之间形成较高程度社会意识及个人意识，通过在成员间形成较高程度的理解和尊重，来推动工作。它起源于20世纪50年代，在20世纪六七十年代的组织环境中十分成功。另外是贝尔纳给出的交易分析，他把人们互相交往时的状态分为三种状态，这三种状态只有合理搭配才能够有利于团队建设。这种途径在公共部门及志愿者部门得到了广泛应用。3.123价值观途径魏斯特提出了形成团队共识的五个方面，即“明确、鼓动性价值观、力所能及、共识、未来潜力”，并以此作为团队建设的原则。这种类型的团队建设适合团队工作具有持续性的情况，公共部门的任务要延续许多年，而且团队成职业背景不同，从一开始就明确无误地对这些价值观进行讨论的方法，对公共部门来说特别适用。
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3.124任务导向途径以任务为导向的途径，强调团队要完成的任务。这一途径，团队成员必须清楚地认识到某任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上明确完成此项任务所需的技能，并由此确定具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。这更加适用于具有极高效率的短期团队，为了执行一项复杂的任务，任务完成后就解散，团队不需要为共同的兼职管进行讨论，这些是有别于魏特斯研究的长期团队的。3.125社会同一性途径海斯从心理学的角度认为可以总结出团队建设的普遍规律，提出了团队建设的社会同一性途径。并提出了三个主要目的,这三个目的表现了社会身份背后的心理机制，因此他们对于建立一个坚固、稳定和有凝聚力的团队是基本的。上述的五种团队建设途径主要是运用私人部门环境中的，各有侧重，实践中往往是综合使用。3.2企业团队建设存在的问题及分析“团队”以发展成为企业管理中颇为流行的一个词，它将企业的个体利益与整体利益相统一，进而实现组织更高效率运作的理想工作状态的代名词。当今社会，越来越多的企业认识到团队建设对企业的发展壮大产生了深远的影响，并着手实施企业的团队建设。如何解决团队建设中存在的问题；如何建立一个好的团队；以及如何在团队建设中先拔头筹、占得先机，是一个急需引起企业管理者思考的问题。3.21团队建设的误区团队在企业的发展过程中起着不可估量的作用，团队精神也成为企业文化建设的重要内容，从而决定了团队建设是现代企业发展中的一项长期而又艰巨的任务。然而，由于团队建设的实质是一个团队所有成员的主、客观世界进行重塑的过程，也就决定了他不可能是一帆风顺。因此，许多企业一方面在吸纳新员工时强调要有团队意识，并在企业内部不遗余力地推行团队精神，另一方面在团队建设的过程中却又往往不可避免地陷入各种各样的误区。1.团对=集团或群体《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确的区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极的回应他人观点、对他
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人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。工作群体和团队的区别是：工作群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由较少的具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。由此可见，团队并不是一个简单的集团或群体，任何大规模企业的员工队伍也绝对不能算作团队。成功地源对来自于区别对待，即保存最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。2.团队精神就是集体主义人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。尽管它也是提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”…..但是，这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的互相协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的，因此我们不能将团队精神简单的视为集体主义。3.严明的纪律有碍团队建设不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。3.22企业团队建设存在的问题团队的作用已经被几十年的企业实践所证实。团队工作要以信任和合作为基石，要求人们对团队的集体目标做出承诺，要求团队成员服从团队的共同目标，
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团队工作作为一种全新的管理模式是否适应于中国企业，有待于理论界与企业界进行深入的探索。团队建设说穿了就是一个企业的组织问题，它解决是企业的有效组织这一根本性问题。有不少学者批评我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年。团队没有充分发挥作用是产生这种现象主要的原因，中国企业的团队建设存在如下问题：1.不重视实际，生搬硬套别国模式生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。管理和文化有着密切的和关系。管理的现实并不是一层不变的，是由不同的文化决定的。中国文化强调家庭本位，对个人自由较为忽视；一向重视伦理与人群关系，把人看得很重；管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此，在企业团队建设中，要考虑本国国情，不能生搬硬套别国模式。2.责任不明确、授权不到位团队管理过程需要一定程度的授权。在管理素质低下的中小型企业中，经常不给予员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法。受传统经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太重，对人对事总是不放心，极大的伤害了团队成员的热情，不给权利等于没赋予人责任。“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作就会获得80%的效果。那些只产生20%效果的80%的琐碎工作应让其他成员去做。握着权柄不放的权利主义者，只会导致业绩平平，士气低沉，最终丧失权利。3忽视员工的基本素质状况的改善急于求成团队参加者的素质是影响团队力量的关键因素。有些企业不重视员工的培训及教育，在教育方法上停留在空洞的说教上。美国的惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投入就达百万元之多。他们不仅仅要研究教育的内容，而且也研究科学的教育方法和手段。在心态上，又担心职工素质提高后会
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离岗，为别人培养人才，因此不愿意进行员工教育投入。在客观形成：企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率；另一方面又根本找不到出路。4不重视良好的激励机制建设团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。1972年阿尔钦（Alchian）与德姆塞茨（Demsetz）从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要，必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余收益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上就觉团队的激励机制问题。5.团队的五种机能障碍（1）缺乏信任
信任是高效的、团结一致的队伍的核心。管理人员和团队领导对以团队的信任气氛具有重大影响。管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的互相信任关系。斯蒂芬·p·罗宾斯建议采用以下方法来培养信任感:1.表明你既是在为自己的利益而工作，又是为别人的利益而工作。2.成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。3.开诚布公4.公平5.说出你的感觉6.表明知道你进行决策的基本价值观是一贯的。7.保密8.表现出你的才能（2）惧怕冲突
良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，
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冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你所处的职位越高，就越会发现你的同事花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是企业团队所必需的。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。这对团队造成的危害比任何争吵都严重。要是一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的。在承认争论的积极性后，可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。（3）欠缺投入
可以通过统一口径、制定最终期限、意外和不利情况的分析、低风险激进法来实现投入。（4）逃避责任
公布工作目标和标准、定期进行简要成果回顾和团队嘉奖是有效的做法。（5）无视结果
一个团队怎样确保成员们把重点放在集体成绩上？可以通过明确规定集体工作成绩，奖励为集团成就贡献力量的成员的方式。
第四章如何建立高效团队
4.1团队建设的基本要求4.11清晰的团队目标一个高效的团队必须要有一个奋斗目标。团队成员对与其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，团队成员要不个人目标与团队目标紧密结合，在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标。4.12成员之间的信任一个有效团队的显著特征是成员之间的互相信任，它也是有效团队的必要条件，团队中的每个人员都比学是互相信任的，对他人的品行和能力都确信不疑，团队才能有效、快速地发挥作用。4.13必要的相关技能一个优秀的团队必然是高素质的团队，它应该是一群有能力的成员组成的。这些人应该具备实现团队目标必须的能力和素质，能够实现互相之间良好的合作，最终能够出色的完成任务。与此同时，团队中的成员还应具调整技能，应随着团队环境的变化而不
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断进行自我调整，以适应团队工作的需要。4.14团队领导者的领导能力任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作。在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成毡的信心，帮助他们更充分的了解自己的潜能。4.2团队建设的五P要素（1）目标（Purpose）。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在价值。(2)人（People）认识构成团队最核心的力量。3个以上的人就可以构成团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。（3）团队的定位（Place）团队的定位包含两层意思：第一，团队的定位。团队在企业中处于什么位置由谁选择和诀团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采用什么方式激励下属？第二，个体的定位。作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？（4）权限（power）团队当中领导人的大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相对越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。（5）计划（Plan）计划的两成面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。4.3什么是高效团队高效团队又称PERFORM团队。它有别于一般的工作团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。高效团队在现代企业中具有独到的价值和作用。在高绩效团队中工作，团队成员相互学习，互相交流和帮助，促进了他们各项工作技能的提高，沟通协作能力和人际交往水平等全面提升，满足了他们的归属、合群的心理需要；在高绩效团队中，团队成员相互配合与协作，产生了正效的协同效应，极大地提升了组织的运行效率，满足了外部环境灵活多变的竞争要求，最终提高了企业的市场竞争地位。4.4高效团队的特征
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4.41拥有共同的价值观拥有共同的价值观是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大限度地发挥个人效能的有效方式。4.42支持性和开放性的持续沟通能力开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队中，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。4.43团队成员良好的工作能力和较强的协作意识在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势，确保团队整体工作顺利进行。4.44团队成员的高水平参与和互相学习团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是有一个或一些比较强的成员或管理者操控。与此同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的互相学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有力的因素，不断提高自己长期的工作能力。4.45高的工作效益高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。4.5如何创建高效团队4.51建立有效团队激励机制的奖酬系统有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确的判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬体系不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，主要强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。再次，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利、奖金等这些从生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够产于决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。团队采取了正确的奖酬体
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系，团队的潜能也会增强，团队成员对团队在未来会更加有效的运行的信念也会增强。4.52加强授权和自主管理团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。4.53强化学习型组织创建，提高团队生命力合作态度的形成与强化，要通过不断的学习来实现，首先，领导成员要率先垂范，加强业务与理论学习，使全体成员感受到浓厚的学习氛围。其次，建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造学习环境和学习条件。最后，分批分期组织参加各种业务与技能培训，通过不断提高个人技能来实现团队素质与能力的不断提高。4.54提高团队情商面对知识经济的挑战，知识正在取代资金而一跃成为全球企业的推动力。但是，知识仅是任何企业两项最重要的资产中的第一项，更为重要的是，由感觉、信念、认知和价值观等引信资源所构成的“情绪资本”，他对团队建设同样至关重要。情绪的高低就会对创新能力大打折扣，所以，大多数以知识创新为己任的团队，通过提高团队情商来促进绩效的成长是非常重要的。情商对于人的一生事业发展绝不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时。直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。一个公司如果不仅仅是为了生存，而是想进一步发展壮大，是团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。4.55切实加强团队精神建设，提高团队的合作能力。团队成员之间拥有较强的合作能力是成功团队的重要标志。加强由各个部门抽调出来的团队成员之间合作，增强他们的合作能力，即发挥团队成员的个人创造性有充分利用团队的整体优势，应该从以下几个方面入手：一.为了使团队成员之间的交流更加通畅，企业应该塑造良好的团队气氛，这种氛围是由团队成员发挥自己的优秀品质，克服自己的缺点和消极品质以及提高团队之间的认可度形成的。二.团队成员敢于承担责任，它是实现自身价值的前提，也是团队目标细化的前提，是团队团队成员进行协同工作的基本保证。尊重他人的基础是给予别人希望，一个小小的鼓励和赞许，往往可以释放出巨大
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的工作热情，在你给予别人希望的同时别人也会给予你希望。三.促使团队成员保持足够的谦虚。团队成员应该将自己的眼光注意到别人的强项上，促使自己发现自己的不足，这种压力促使自己在团队中努力学习，不断进步。
结束语
本文系统地对企业团队建设存在的问题作出了理论分析，较全面的阐述了企业团队建设的现状、问题，并提出了解决团队建设问题的策略以及怎样建立高效团队。在本文的研究中，笔者将团队建设存在的问题进行了比较全面的分析，但由于资料收集和自身的认识水平有限，导致本研究深度不够，难以对团队建设存在的问题形成系统化的认识，需要在实践领域中进行进一步总结和归纳。为了克服本论文的缺陷，我将努力提高自身的文化水平，广泛收集资料，继续致力于完善本论文的研究，追踪最具先进性，前沿性的理论成果，在此权作抛砖引玉。本论文选题具有良好的实践性和前沿性，不仅能够丰富人力资源理论，而且为企业的团队建设在今后的日益竞争中的创新实践活动提供理论指导和支持。
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篇八：团队文化建设的主要问题有哪些
团队建设出现哪些问题
ff0000;">团队建设出现哪些问题一、缺乏团队凝聚力缺乏团队凝聚力的表现：1.团队成员之间缺乏互动，2.成员之间较少情感交流，3.人际关系冷漠只关注个人利益，而不是整体利益，4.出了问题时，推脱责任，5.冲突明显增加并得不到化解，6.人际关系错综复杂。可能原因：1.团队缺乏远景与使命，2.团队缺乏一个被大家认可的目标，这个目标必须是明确的、具有挑战性并
能激发大家热情的，并且是通过努力能够达到的，3.团队leader在团队领导方面存在明显的能力不足或品性缺陷，4.大家的工作经历或背景、价值观等方面差距较大。二、缺乏信任团队缺乏信任的表现：1.团队气氛不活跃，行事拘谨，2.团队成员之间只维持简单的工作关系，缺少情感沟通，3.团队成员多独来独往，较少互动，4.团队成员之间互相猜忌。可能原因：1.团队刚刚成立或有新成员加入，大家彼此不熟悉，2.团队成员能力不足，彼此不能互相借力、互相协助完成工作，
3.有影响重大的特殊事件发生(例如被人栽赃污蔑、个人财物、文件遗失等)。三、缺乏效率团队缺乏效率的表现：1.重复、无效工作增加，2.工作中的问题迟迟得不到解决问题发生时，找不到责任人，互相扯皮，3.相似的问题反复发生，4.成员的抱怨和牢骚增多，5.会议经常无果而终。可能的原因：1.工作流程不合理，出现较多的职能交叉或职能缺失，2.团队成员之间垂直沟通和上下沟通不充分，信息不对称，3.团队成员角色分工不明确，
4.团队缺乏基本的时间管理、做计划等方面的技能，5.团队成员的专业技能缺乏四、团队冲突团队冲突的表现：1.团队成员之间虽没有公开的争吵，但互动较少，2.工作流程方面的冲突或交叉，3.因对同一件事情抱有不同的看法和观点性情不和或习惯不同，4.明显的能力欠缺造成的工作延误。五、团队Leader缺乏领导力1.缺乏领导力的表现:2.团队成员纪律散漫，工作态度不积极3.对团队leader的观点公然对抗、不遵从或阳奉阴违
4.团队成员私下抱怨和不满较多5.团队工作效率不高6.存在明显的不公平领导力缺乏原因：1.不能够通过目标激励给大家明确的方向感2.缺乏管理技能(这会造成工作流程不合理\分工不合理\分配不公\工作计划性差\工作3.效率低\冲突和矛盾较多\决策失误等问题)4.不能够通过个人的影响力(资源优势、业务优势、人际关系优势、沟通优势等)带动业绩和团队成员的个人成长六、团队沟通问题表现：1.误解造成的关系破裂或不信任2.较多的争吵或争论
3.问题解决常常无果而终4.无效和重复的工作
可能的原因：个人原因：缺乏沟通技能、个人品性等原因团队原因：缺乏沟通机制(例如正式的会议制度、非正式的聚会等)、由于领导风格导致的团队氛围较为压抑、工作流程方面不合理;另外上述的团队缺乏凝聚力、缺乏信任等都会造成团队沟通方面的问题(沟通方面的问题不仅仅是大家不沟通或沟通不畅，有时是沟通了但没有效果，有时是消极的沟通，例如小道消息、说长道短、谣言等)七、团队成员缺乏归属感(安全感)表现：1.团队成员对个人利益斤斤计较2.团队成员彼此之间有明显的隔阂和防备心理,缺乏坦诚的交流
3.对公司的变化(领导更换\制度变化\改制\业务增减等)非常敏感,并私下议论较多。
可能的原因:
4.曾受到过利益损害或利益分配机制朝令夕改，
5.团队Leader频繁更换，
6.团队成员之间缺乏除工作关系之外的其他感情纽带，
7.团队制度设计对团队成员缺乏激励和人文关怀,让团队成员感受到的是制度的刻薄,没有归属感。
八、总结
以上的团队问题有些是个人因素造成的，例如，个人性格、价值观、习惯、修养、态度、能力等。
有些原因是团队本身制度设计造成的，例如：不公平的分配激励机制、缺乏人文关怀和宽容的团队文化、工作流程不合理、团队缺乏愿景与目标、团队领导频繁更换、制度设计明显向某些人倾斜等。
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《团队建出现哪些问题》
篇九：团队文化建设的主要问题有哪些
团队建设的八大问题
导读：如何使你的团队拥有这样吸引力呢，是本文要谈论的问题。微软公司使数百计的雇员成了百万富豪。可是，鲜为人知的是，他们中好多人在获取了经济独立此后，却仍连续留在微软工作。大多数人认为，发达就等于获取了辞职的资格证书。但微软公司的百万富豪们并不那样认为。微软为什么能让百万富豪为它打工?因为微软有一种独到的团队吸引力，能够让百万富豪级的员工获取满足。如何使你的团队拥有这样吸引力呢，是本文要谈论的问题。一、何为团队吸引力团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和相信力的交集。也就是说当一个团队同时具备相信力、合作力和沟通力以及老百姓文化、快速反响和果断执行的时候，这样的团队才可能达到微软超级团队那样的吸引力收效。二、如何培养团队吸引力1、塑造团队灵魂——打造相信力相信，作为高素质团队的起点，能限制和推动团队的发展。团队能不能够飞驰，第一看在团队中能不能够成立起相互的相信。从个人关系中不难知道，相信是纤弱的，它需要很长时间才能成立起来，却又极简单被破坏，破坏此后要恢复又特别困难。更重要的是，相信模式是一个两极循环模式。因为相信会带来相信，不相信会带来不相信，要保持一种相信关系就需要团队成员的精心爱惜。在相信的成立过程中，相信的五个要素：正直、能力、惯性、忠诚和开放是特别重要的。牢记这五个相信要素并真切落实到团队的行动中，团队相信的气氛将会很简单就成立起来其实不断获取牢固。拓展训练是一种增强团队成员相互相信的有效工具。那么作为领导者的你为什么不加以利用呢?每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，组织一些幽默的活动，这样不但能够增进团队成员的相信还可以够缓解团队的压力。2、解决团队矛盾——打造沟通力沟通力是团队里的成员有效沟通的能力，其主要表现在沟通的及时性，主动性，创立性和有效性上。
沟通力是衡量团队素质的一个重要标准，是三合一模式的一个重要支柱，它联接着相信和合作，能够说是高素质团队亲密团结的纽带。
对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。解决背景、文化差异带来的沟通阻挡是成立团队沟通的第一步。
背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题，团队成员来自四周八方拥有不同样的文化背景、风俗
习惯、宗教信奉等，不能防备地会以致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，第一经过文化敏感性培训，
让团队成员相互认辨他人的语言风格和文化背景，消除沟通上的阻挡
;其次，采用多种沟通方式，如文件传
达和发言交织运用;再次，尽量经过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。最后，沟通也要柔性化，在标准化的同时要合适“不标准”。规范来自于标准，友善来自于开放。
若是团队的信息技术能跟上的话，能够试一试电子沟通的方式，成立一个互动型论坛。团队成员在这信息平台上，自由的公布自己的看法，畅所欲言。这样能使每个人说出自己想说的话，其他成员也能看到，达到信息共享。团队知识本源于信息的有效沟通。
知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪颖才干。团队的矛盾大多数来自于沟通的不畅，有效的沟通将完整解决这一要点性问题。
3、形成团队魅力——打造合作力
从三合一模式图中我们能够看出合作的基础在于相信基础上的有效的沟通。没有相信就不谈沟通，没于沟通就没又合作。在狼群中，这也是不能争辩的事实。一狼想进入另一个狼群，它必定先臣服，尔后才可能一起合作。实现团队目标的狼群战术、过程管理，不再是简单的过程督查和控制，它是一个四环节的
有机管理过程：合作有序化—合作目的化—合作自动化—合作合理化。团队能够使用以下的方法实现团队的战略目标。详尽其战术以下：
合作的有序化：团队是一个鲜活的有机体，团队自己的有序结构形成了它的特有功能。要实现团队目
标，第一必定依照目标的特点来调整团队，使它具备完成团队目标的结构和功能，使之形成所需要的团队
序次。
合作的目的化：适用的团队序次构成此后，团队领导者还必定促使领导团队的每一分子，团队的各个
部分，详尽明确各自的突击方向和详尽目的。把它们之间的努力协调起来。
合作的自动化：自动执行的政策，就是各方经过博弈后达到的均衡状态。自然它是一个动向均衡。团
队的成员能做到合作的自动化，其不是高素质团队吗?人们完成每一个哪怕是渺小的角色任务时，及时碰到
上司、同事和团队的激励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理
想状态。
团队成员的相互激励是团队合作自动化的加油站。自然，团队领袖的激励将产生无量的力量，能够说
是团队合作的强力助推剂。团队的永动机就是激励。
合作的合理化：在人们自动完成各自的角色任务时，所有为实现团队总目标而努力。在完成团队目标
中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很适用，有的相互当合很成功。在团队中适用的、成功的就
是合理的，没用的、不能功的就是不合理的。一个目标完成，下一个目标出现，激励团队一次次去拼搏。
人们总希望做得更好，因此完成目标的合作方法需要合理化：去除不合理的，弘扬合理的。这个过程就是
合作的合理化过程，它推动着合作的完满。
团队合作的目的是多方面的。其中有两个重要的目的：达到团队的总目标和到达团队成员的自我实现，
满足成员的最高需求。正是这两个目的才打造出团队的魅力
——合作力。
打造团队吸引力的过程，是以团队相信为底线，以团队有效沟通为平台，以有序化
—目的化—自动化
—合理化的自动合作为方式，形成团队的核心吸引力，打造出团队独到的竞争优势。不入虎穴焉得虎子
?
不下苦功夫，就没有狼群似的团队。向狼群学习才能与狼共舞。
篇十：团队文化建设的主要问题有哪些
关于团队建设存在问题的思考
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。一个好的团队是推动工作不断开拓创新的根本保障。工作推动不力，滞后不前，应首要分析工作团队建设存在的问题。
团队建设出现问题，主要表现为三点：神衰、形散、力弱。
神衰，即士气不振，精神萎靡，缺乏干事创业的激情与开拓精神。其原因是团队正能引导力和感召力不足，团队成员缺乏价值共识和目标认同，致使志不同、道难合，缺乏向心力和凝聚力。
形散，即行动缺乏协调性和统一性，不能形成有效合力，恰如一盘散沙。其原因：一是缺乏严密的组织性，使团队成员分工不明，职责不明，对自身在团队中的定位不准，不知如何发挥个人作用。二是缺乏良好的运行机制，团队成员之间行动缺乏默契，不能形成有效配合。三是缺乏制度保障和纪律约束，使团队好的运行方法不能固化，对影响团队的负面因素不能及时纠正纠偏。
力弱，即能力弱化，工作攻而不克，久拖不果。其原因是决策水平和执行能力低下，缺乏解决问题所需要的专业素养及持之以恒、锲而不舍，狠抓落实的力度。
这三个问题，分别对应团队的思想建设问题、组织建设问题、能力建设问题。要加强团队建设，打造一流团队，提高团队的执行力，也应以加强团队的思想建设、组织建设、能力建设为切入点。
1、加强团队的思想建设。一是强化思想教育，树立共同的价值观，增强团队思想共识，特别是要根据任务要求，经常研究问题，统一思想，明确目标，形成共识，确保同心同向发力。二是构建团队文化，以文化人，增强团队成员的组织认同感和归属感，固化团队成员的共同价值观，激励成员奋力实现团队目标，塑造团队之“魂”。
2、加强团队的组织建设。一是科学设置组织架构，根据任务需求，确立合理分工，并组建相互协作的各个做战部门，使工作任务得到科学的分解、细化与执行。二是制定科学的运行机制，确保各部门、各成员之间的协调运作，保障团队行动的协调性、指向性，增强团队合力。三是制定奖惩机制。通过奖优罚劣，使好的做法、好的传统得到固化和发扬，弘扬正能量，激发团队成员的责任感、使命感。同时，
对不利于团队目标实现的行动予以强制制止，以制度建设保障团队健康运行，奋力开拓。
3、强化团队的能力建设。一是提升学习能力，通过加强学习，不断提升团队完成任务所需的专业素养和技能水平。二是提升决策能力，即集合团队成员之智，准确解析问题、制定正确解决方案的能力。三是提升制度设计能力，能根据任务所需，做到运行机制的科学调整，使各个作战单元乃至个体之间，形成最优组合方案，最大限度的激发和整合每个成员的力量，保障团队的协调统一性，提高团队的整体战斗力。四是提高制度落实能力，能带头执行制度，为全体成员做好表率，带领全体成员形成执行制度的高度自觉。五是增强团队的道德感召力和精神凝聚力，培养坚强领导核心，不断提升团队的组织动员能力，提高团队的顽强性和整体作战效能。
篇十一：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 一、缺乏团队凝聚力团队建设出现哪些问题
缺乏团队凝聚力的表现：
1.团队成员之间缺乏互动,
2.成员之间较少情感交流,
3.人际关系冷漠只关注个人利益,而不是整体利益,
4.出了问题时,推脱责任,
5.冲突明显增加并得不到化解,
6.人际关系错综复杂.
可能原因：
1.团队缺乏远景与使命,
2.团队缺乏一个被大家认可的目标,这个目标必须是明确的、具有挑战性并能激发大家热情的,并且是通过努力能够到达的,
3.团队leader在团队领导方面存在明显的水平缺乏或品性缺陷,
4.大家的工作经历或背景、价值观等方面差距较大.
二、缺之信任团队缺乏信任的表现：1.团队气氛不活泼,行事拘谨,2.团队成员之间只维持简单的工作关系,缺少情感沟通,3.团队成员多独来独往,较少互动,4.团队成员之间互相猜忌.可能原因：1.团队刚刚成立或有新成员参加,大家彼此不熟悉,2.团队成员水平缺乏,彼此不能互相借力、互相协助完成工作,3.有影响重大的特殊事件发生〔例如被人栽赃污蔑、个人财物、文件遗失等〕三、缺乏效率团队缺乏效率的表现：1.重复、无效工作增加,2.工作中的问题迟迟得不到解决问题发生时,找不到责任人,互相扯皮,3.相似的问题反复发生,
4.成员的抱怨和牢骚增多,5.会议经常无果而终.可能的原因：1.工作流程不合理,出现较多的职能交叉或职能缺失,2.团队成员之间垂直沟通和上下沟通不充分,信息不对称,3.团队成员角色分工不明确,4.团队缺乏根本的时间治理、做方案等方面的技能,5.团队成员的专业技能缺乏四、团队冲突团队冲突的表现：1.团队成员之间虽没有公开的争吵,但互动较少,2.工作流程方面的冲突或交叉,3.因对同一件事情抱有不同的看法和观点性情不和或习惯不同,4.明显的水平欠缺造成的工作延误.五、团队leader缺乏领导力
1.缺乏领导力的表现2.团队成员纪律散漫,工作态度不积极3.对团队leader的观点公然对抗、不遵从或阳奉阴违4.团队成员私下抱怨和不满较多5.团队工作效率不高6.存在明显的不公平领导力缺乏原因：1.不能够通过目标鼓励给大家明确的方向感2.缺乏治理技能〔这会造成工作流程不合理分工不合理分配不公工作计划性差工作3.效率低冲突和矛盾较多决策失误等问题〕4.不能够通过个人的影响力〔资源优势、业务优势、人际关系优势、沟通优势等〕带动业绩和团队成员的个人成长六、团队沟通问题表现：1.误解造成的关系破裂或不信任2.较多的争吵或争论
3.问题解决常常无果而终4,无效和重复的工作
可能的原因：个人原因：缺乏沟通技能、个人品性等原因团队原因：缺乏沟通机制〔例如正式的会议制度、非正式的聚会等〕、由于领导风格导致的团队气氛较为压抑、工作流程方面不合理；另外上述的团队缺乏凝聚力、缺乏信任等都会造成团队沟通方面的问题〔沟通方面的问题不仅仅是大家不沟通或沟通不畅,有时是沟通了但没有效果,有时是消极的沟通,例如小道消息、说长道短、谣言等〕七、团队成员缺乏归属感〔平安感〕表现：1.团队成员对个人利益斤斤计较2.团队成员彼此之间有明显的隔膜和防范心理,缺乏坦诚的交流3.对公司的变化〔领导更换制度变化改制业务增减等〕非常敏感,并私下议论较多.可能的原因:
4,曾受到过利益损害或利益分配机制朝令夕改,5.团队leader频繁更换,6.团队成员之间缺乏除工作关系之外的其他感情纽带,7.团队制度设计对团队成员缺乏鼓励和人文关心,让团队成员感受到的是制度的刻薄,没有归属感.八、总结以上的团队问题有些是个人因素造成的,例如,个人性格、价值观、习惯、修养、态度、水平等.有些原因是团队本身制度设计造成的,例如：不公平的分配鼓励机制、缺乏人文关心和宽容的团队文化、工作流程不合理、团队缺乏愿景与目标、团队领导频繁更换、制度设计明显向某些人倾斜等.文档下载?团队建出现哪些问题?
篇十二：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队建设中常见的问题所谓心灵的挂钩，就是人与人之间为了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一处想，劲往一处使。真正的团队一定是“我们>我”，这个大于就是大家可以把团队的利益放在第一位，用小我来服从大我，用大我来统帅小我。
1、团队的掌舵人自身没有“阳光心理”
没有为团队建设一个透明的利益机制和激励机制。俗话说：“上梁不正下梁歪，领导心思下属猜。”团队文化的源点在团队的“团长”身上，有什么样的团长就会有什么样的团队文化。如果团长自身就不够光明磊落，任人唯亲、喜欢阿谀奉承，贪图小恩小惠，就会给小人和庸人当道广开大门。
2、企业高层之间不团结
企业高层之间的关系决定了一个团队乃至一个企业的生命力。如果高层之间面和心不和，或者高层之间经常发生内讧，那么，身后的员工必然会“画线站队”。如果发生这种情况，团队中的“人斗”和“斗人”将会成为主线和主题，而至于真正的经营、管理以及企业文化，也就自然无从谈起。
3、团队中的“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流
所谓“非组织性行为”是指在团队中跨越部门之间形成的一种私下的紧密关系。比如人力资源部的A与业务部的B以及与董事会的C可能在私下里就是一组“铁三角”关系。因为这种私下的亲近关系，在工作中往往会滋生超越企业文化和原则的工作利益关系。这种非组织性的“小团体”会为巩固自己的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自己及听自己话的人。激励机制与企业文化落后或不健全，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识。
4、团队的文化没有真正形成或者不够牢固
一个团队没有自己真正的文化，或者当这种文化尚且不牢固的时候，就不会令团队成员产生“心灵挂钩”，就不会有统一的步调。在这种情形下，一些不安分的团队成员或者是一个新进入团队的成员往往会自动跳出来，用个人的理念和行为把这个团队带向歧途，或者原本就不牢固的团队文化，在这个“英雄个人”的冲击下，变得更加不堪一击。如果这个新成员带来的是正能量，尚好；如果是负能量，则整个团队将会出现一个“隐性”的第二团长，拉帮结派，小团体对抗就不可避免。
5、团队中的“螃蟹”太多
螃蟹的特质就是霸道，喜欢做损人利己或损人不利己的事情。当一个团队中有螃蟹得势的时候，一定会打破原有的平衡。对恶的姑息就是对善的打击。或者，如果一个团队中的成员在专业、能力特别是年龄和性格上缺失科学的组合，彼此都势均力敌，再加之机制不够健全和
完善，那么，螃蟹效应的出现就是必然的了。
6、团队的评价标准缺少公平、透明和瑕疵
一个团队，正如手掌的“五指”，只有团结在“手掌”上的时候，才是一个有机的整体，才能形成真正的拳头，各有各的价值和贡献。而如果在论功行赏的时候，这种评价体系缺少公平和透明，无疑会引发“五指”争功。
篇十三：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队文化建设的几点建议一、晨会开晨会我的主要目标是让组员在今日工作开始之前给他们营造一个快乐而积极的氛围，让组员用最饱满的热情快速进入到高效的工作状态。之前开晨会的传统模式大多为组长负责宣导，组员在下面听，长期下来发现各组员对晨会的参与度和积极性都不高。之后我组就改为由各组员轮流负责组织早会，首先要提前一周定下每日主持名单，并要求他们在主持当日要提前准备好一个可以全员参与并能活跃气氛的小游戏，小游戏的内容不限定，要求一周之内不重复，时间一般控制在5-10分钟左右，在最后让游戏中犯错的小伙伴给大家进行一段才艺表演，娱乐一下气氛；游戏结束以后再由组长来宣导当天的重要事宜；这样可以丰富晨会内容，提高全员参与的积极性，并为每个组员都提供了一个展示自我的舞台。二、过程激励在每次活动中对于出单的小伙伴，我都会组织全体组员对出单伙伴进行当场欢呼激励，增加他们对于业绩产出的荣誉感并增强他们的自信心；对优秀完成任务的组员，再进行一些小奖品的奖励（如彩票，飞镖，电影票等等）；刺激大家在活动中不断努力，冲刺完成任务。三、团队激励团队优秀奖：在团队中为销售前三名设立月奖励，季度奖励，年度奖励，奖励以发放奖状或是奖杯形式为主，辅以一定的资金奖励，把团队竞争气氛烘托起来，让团队内部形成你追我赶的工作氛围。进步奖：每月设立两个进步奖，参照上个月业绩情况对当月进步最大的坐席予以奖励，奖励以发放奖状或一定资金形式为主，对当月努力工作的坐席予以认可肯定。四、团队活动每月或每周定期组织并进行多元化的团队文化活动（如集体参加气排球活动、户外拓展训练或团康活动等），增强组员间的合作意识及团队归属感，让他们感受到“快乐工作、快乐生活”
篇十四：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。因此，在直销系统的管理建设中，要重点打造一种专业的团队文化。这样才能将人们团结起来，共同塑造战无不胜的团队。建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。
1.团队价值观
团队价值观就是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队价值观是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是员工之间的互相宽容与理解。
【比如，日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于一个团队来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品，松下公司的各个部门、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？
因为他们从这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。可以说，松下这一另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队的发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。这个风气就是所谓的团队价值观。】
再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？
华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。
华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。
“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。这句被华为人挂在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对“文化”二字最深刻的理解。
的确，高绩效的、卓越的销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。
2.团队氛围
团队的管理作风、自主的工作环境和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
3.团队效率
团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯，能对技术的变迁做出迅速反应，对价值
观的变化做出调整。平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高。
不同的团队可能具有不同的文化，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心，团结协作精神。
二、团队文化管理的三个原则
1、目标一致目标即方向，方向决定未来。奋斗方向统一，团队的合力，才会与日俱增。在物理学中，合力的大小，不仅取决于各分力的大小，而且取决于各分力的方向。固然，各分力的大小虽不变，但用力方向不一致，合力就不可能达到峰值，甚至会等于零。2、和衷共济俗话说，和衷共济，则飞黄腾达。“衷”者，内心也；“和衷”，即是同心同德；“共济”，此乃共同渡过江河也。那么，“和衷共济”，就是说大家一条心，共同克服困难，这是自古以来，人们一直追求的境界。3、合力致胜合则盛，分则衰。合者势大，分者力弱。这正如古人所说：“众人合力，其利断金”。在组织里面，要发挥各种优势，都须讲究合力。如果成员之间没有合力，即使都很努力，但团队也很难发挥最大的效
能。因此：卓越团队文化的3个要素是：1、健全完善的制度体系2、提高领导者的自身素质3、长期坚持，形成风气
三、团队文化建设的意义
团队文化对于客户经理团队的意义文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。同时，文化作为一种无形资产，同时更是一种潜在投资，可见企业文化对于一个服务团队的正常运行将产生着及其重要的作用；金融行业的客户经理服务团队在日常的服务管理过程都会关注于以下四点内容1、一切工作的开展都要以客户为中心整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向，为客户提供优质服务客户，提高客户满意度为目的。2、必须积极的进行团队协作团队协作包括团队内部人员的合理分工，密切配合，形成流程化作业，还包括与公司其他服务团队如送货员，稽查员的协作。3、平等对待员工团队内的成员可能身份不一，工作内容不一样，但都是团队一员，在团队内要保持身份一致，政治待遇一致。4、给予必要的激励，实施流程和内容上要创新
在团队内部要有一整套的创新机制，用制度鼓励创新，用薪酬激励创新。
一个企业最高层次的竞争是企业文化的竞争。互相信任、互相尊重，拥有共同的价值观和目标的员工，总会想方设法去取悦顾客，促进企业核心竞争力的提升。在客户经理服务团队的各项建设中，团队企业文化建设显然是重中之重。
由此可见，塑造文化对高效服务团队的益处显而易见，通过对团队文化的总结、提炼，形成一套共享的价值标准，形成了团队成员之间沟通的“共同语言”和“准则”，有利于降低沟通成本，提高工作效率；同时优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌。
四：如何建设企业团队文化
1.要有明确的企业愿景、使命、价值观及具体的服务战略和目标企业的愿景、使命、价值观及战略是企业文化的内核，企业的愿景、使命有着强大的拉力，文化又为企业战略的优化提供连绵不断的内在动力。企业如果没有明确的愿景规划和战略目标，只是走一步算一步，那么就无法形成企业核心驱动力，团队的运作亦是如此，如果团队的成员也就不知道自己应该去做什么，应该怎么做才好，这将在一定程度上限制了团队能力的发挥，没有共同一致的目标，企业或团队就没有凝聚力和向心力，也就无法发挥出团队最大效能。文化要落地生根，要在消费者和零售户中生根。如果我们客户经
理服务团队的行业使命和行业价值观只是写在纸上、挂在墙上、停留在口号与时髦的词汇上，而不是通过我们的服务和工作，扎根于零售户和消费者的心目中的话，那么它的存在将无法发挥其自身的作用；
文化要落地生根，要在企业的每一个员工中生根。如果公司的服务策略不被服务团队的领导者所理解也不进行合理的转换，变成目标并知会其它中层及一线服务人员，那么要执行（实施）战略的中层管理者及一线服务员工不明白公司的战略；没有将战略变成有效的个人目标，同时知识及技能的增长等没有跟公司战略挂勾，文化没有落地，也就不能发挥出作用，所以，企业文化要落地。
2.团队内部要有形成文字，并且落实到实际工作中的整套规章、制度及流程
目前在客户经理团队常见的问题是缺乏完善的制度体系及在制度的执行方面没法得到有效的落实；如果客户经理团队还没有形成一套行之有效的绩效管理制度，这样就无法衡量团队中各个客户经理的工作业绩，而无法衡量就无法考核，更无法去把握整个过程的进展，也就无法进行针对性的指导和推进，所以也就无法管理，这恐怕是客户经理团队运行不佳的主因。
而企业文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。所以说，企业文化是规章制度的基础和土壤，而制度是文化的体现和保障；在企业还没有形成一种积极向上的企业
文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业文化建设的发展。
3.团队内部要通过日常的管理活动来推进文化的实施企业文化不应该只是表现在在企业的宣传口号、制度的制定及流程设计当中，也必须落实并体现在一些具体的日常工作当中，比如，我们是否可以将企业的文化同企业具体的人员招聘结合起来，我们经常可以听到这样一句话，我们的企业需要新员工，所以我们进行了招聘，但是却因为对于企业的文化理念和具体工作流程不满意而导致离开，那么企业在具体的人员招聘中，是否考虑了应聘人员的性格特质是否与企业文化相适应，是否在新人入职的时候对其进行过系统的企业文化的培训，是否在针对人员的考核当中引入企业文化的要素。这一点在客服团队的人员离职管理方面非常重要，通过与员工的沟通，了解其离职的动因，以便及时调整招聘策略，满足适合公司文化并具备一定技能要求的新鲜血液。4.有目的地在团队内部促进企业文化的推广与发展当前很多的企业服务部门都设立了相关服务的标识及宣传渠道，如宣传栏、读书俱乐部、相关的竞赛及文体活动等，在这些宣传拦内通过对优秀服务人员的表彰和宣传，树立榜样，促进了解和沟通等；另外如整体的着装、干净整洁的办公环境等外在的物质形象来体现处团队的氛围和文化。而一些服务团队，如电话订货员服务团队的建设就很注重这方面的考虑，从踏入电话订货服务中心的第一步到离开，从宣传栏到表扬栏、从环境到着装，无时不在感受团队文化的魅力。
5.培养并任命高效的市场经理客户经理服务团队文化的形成，市场经理个人的管理行为及风格往往起到十分重要而又微妙的作用；如果我们的服务团队缺少团队文化，那么市场经理就会面临这角色定位不清、工作缺乏热情、责任感减弱、观念跟不上趟、缺乏必要的敬业精神等问题。这就要求我们针对市场经理进行必要的引导、培训及考核；根据企业的战略，结合团队成员的各自职责为客服团队的每个成员设定具体、明确、可以量化的目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务，进行数字化管理；同时对客服团队的管理人员进行全面的绩效管理和测评，促进其业绩的提升，使其不断努力、更加用心地工作，形成积极、上进的工作氛围；同时把市场经理的绩效管理、能力发展、浮动薪酬挂起钩来，充分利用企业的信息系统，使之易于跟踪和检查，必要时以便及时调整战略以实现团队目标。通过以上方面的努力，促进客户经理服务团队的文化建设和塑造，提高自身服务水平，提升顾客的满意度；同时，服务信誉势必可以有效提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。6、对团队员工的培训作为一个集体，员工的组成、知识结构、工作经验都参差不齐，这就要求分公司或省级办事处负责人对员工开展一些相应的培训。需要通过专业的培训让其了解相关的产品知识，有时候许多人从来没有干过销售工作，怎么办?就要安排有经验的员工对他们进行"传、帮、
带"，通过实践来了解熟悉整个的工作流程，一些工作技巧以及谈话技巧在每月的例会中都应该重点提出来让大家相互交流、相互学习。
7、团队员工之间的沟通、交流与合作鼓励员工之间经常相互联系、沟通信息，特别是同一市场的销售人员之间更应该经常交流，了解相互之间的处事方式，因为每一个员工代表的都是企业的形象，不能因为个人的处事方式不同而影响到公司的整体形象。曾经有个别地区由于业务员之间的竞争导致了相互之间的猜忌，那么就要通过分别找当事人谈话、重新规划市场发展构架、统一政策尺度和对外口径等协调，让他们之间才有相互配合，不再像以前总产生摩擦，这样业务工作也做得非常出色。我认为，员工之间的沟通与联系有时是需要分公司或省级办事处负责人来督促的，只有大家充分的信任，才能谈得上合作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越他们身体几十倍重量的东西，同样，蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，员工和负责人之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言，要容易修改得多，作为一个分公司或省级办事处负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时更要公正，才能让人心服口服。古人语"不患寡，而患不均"，员工就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让他们感到受孤立，从而整天患得患失，想说不敢说，想做不敢做。
8、加强团队员工的稳定性。一个以分公司或省级办事处销售为主的工作团队，稳定性是非常重要的。作为分公司或省级办事处负责人，你靠的是你的队伍，你要赢得的，是你的业务员的心。你所能做的，是给予你的业务员以尊重，尽力与他们沟通。你可以多次在分公司或省级办事处营销会上代表自己、代表公司感谢业务人员。而给予业务员最大的尊重是给予他们信任，给予他们充分自由发挥的空间。每个人面对的市场有所不同，每个人的做法也会有所不同，但我们要的结果是同样的，正所谓"不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。所以我推崇人性化管理，团队成员之间亲如家人。夏天一起去漂流，冬天一起去滑雪，每季都安排集体活动，这些活动会加强内部的凝聚力和稳定性。当一个员工认为你的环境已经不适合他生存，他会义无反顾的离开。而销售工作中人文因素占据着很大的比重，在工作中每更换一名员工，新员工进入角色同时被认可是需要时间的，所以更希望那些工作努力、诚实上进的人能长久的保留在团队当中；对那些工作业绩一般的人，尽量地帮助他们提高成绩，让他们感受到团队对他的支持和帮助，相信他们会努力工作。任何一家公司都不可能经常培训新人，如果一个团队中每年辞职的人数占有一定的比例，那肯定是团队的负责人出现了问题，要么是工作方法，要么是工作态度，或者政策不稳定，让人产生不安全的感觉，才会导致团队员工的不稳定。给每一个业务人员设定的目标，一定要合理、是尽力以后可以达到的。大目标是由循序渐进的多个阶段性目标最终达成的，每个地区
基础不一样，每个业务员的能力和优势也有不同，因此阶段性目标不能过高，也不能过低。太高了难以达到会挫伤业务人员的自尊心和自信心，太低了又不具挑战性，目标定位的准确与否，甚至会影响业务人员的工作态度。一个合适的、通过努力越来越有希望达到的目标，会激励业务员更加努力奋进。
篇十五：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队文化建设一、团队文化建设的定义:
团队文化就是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯与行为准则。高效团队来自统一的团队文化,团队文化一旦形成,便会强烈地支配着团队成员的思想与行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队,这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。因此,在直销系统的管理建设中,要重点打造一种专业的团队文化。这样才能将人们团结起来,共同塑造战无不胜的团队。建设团队文化的关键就就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命与团队愿景,并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
团队文化就是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。
1、团队价值观
团队价值观就就是团队成员共同认可的一种集体意识,就是团队成员共同价值观与理想信念的体现,就是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队价值观就是员工思想与心态的高度整合,就是员工在行动上的默契与互补,就是员工之间的互相宽容与理解。
【比如,日本松下称得上就是世界级的电器集团,公司创始人松下创建公司的理念理念就是团队生存、发展的宗旨与使命对于一个团队来说,其核心,它包含了团队组成的目的、发展的方向就是:立志让世界上所有的人,像用自来水一样,享用松下生产的电器产品,松下公司的各个部门、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗,为什么？
团队文化建设
因为她们从这一理念的确立,就是一种巨大无比的力量,就是松下发展的原动力。可以说,松下这一另外,如果一个团队内,私利至上、尔虞我诈风气占上风,这个团队将死亡在即;如果一个团队内仅仅就是按劳取酬风气占上风,这个团队的发展将就是困难的;而如果一个团队勇于奉献的风气占上风,则这个团队就可以继续发展壮大。这个风气就就是所谓的团队价值观。】
再比如,1987年的华为只有六名员工,全部资产只有区区两万元;而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。就是谁在20年间创造了华为的神话？
华为总裁任正非在一篇文章中写道的:华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但就是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。真正如国际歌所述的:“不要说我们一无所有,我们就是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。
华为所进入的电信设备行业就是一个竞争异常激烈的行业,在跨国电信设备巨头面前,华为无论就是在技术上、人才上,还就是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队,以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。
“资源就是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。这句被华为人挂在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对“文化”二字最深刻的理解。
团队文化建设
的确,高绩效的、卓越的销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统,这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上,成为一种识别不同团队的特殊印记与符号,并通过不断传承而生生不息。
2、团队氛围
团队的管理作风、自主的工作环境与富有挑战性的工作,使成员之间相互信任,能够坦诚、开放、平等地沟通与交流,人际关系与谐,成员身心愉快,参与愿望强烈,工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折,但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣,团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂,团队成员不畏艰难,不畏挫折,时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神,又鼓励个人自我完善与发展,杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向,由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
3、团队效率
团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟,整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一,分工明确,权责分明,办事积极果断。团队不墨守成规,经常能创造性地解决问题,并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯,能对技术的变迁做出迅速反应,对价值观的变化做出调整。平等的氛围使成员畅所欲言,能够从不同角度提出不同的意
团队文化建设
见与方案,使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其她部门之间建立密切的联系,信息沟通畅快,决策效率提高。
不同的团队可能具有不同的文化,但其基本要素就是相同的,即相互信任,以顾客为中心,团结协作精神。
二、团队文化管理的三个原则
1、目标一致目标即方向,方向决定未来。奋斗方向统一,团队的合力,才会与日俱增。在物理学中,合力的大小,不仅取决于各分力的大小,而且取决于各分力的方向。固然,各分力的大小虽不变,但用力方向不一致,合力就不可能达到峰值,甚至会等于零。2、与衷共济俗话说,与衷共济,则飞黄腾达。“衷”者,内心也;“与衷”,即就是同心同德;“共济”,此乃共同渡过江河也。那么,“与衷共济”,就就是说大家一条心,共同克服困难,这就是自古以来,人们一直追求的境界。3、合力致胜合则盛,分则衰。合者势大,分者力弱。这正如古人所说:“众人合力,其利断金”。在组织里面,要发挥各种优势,都须讲究合力。如果成员之间没有合力,即使都很努力,但团队也很难发挥最大的效能。因此:卓越团队文化的3个要素就是:1、健全完善的制度体系2、提高领导者的自身素质
团队文化建设
3、长期坚持,形成风气
三、团队文化建设的意义
团队文化对于客户经理团队的意义文化管理就是企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争就是文化竞争。同时,文化作为一种无形资产,同时更就是一种潜在投资,可见企业文化对于一个服务团队的正常运行将产生着及其重要的作用;金融行业的客户经理服务团队在日常的服务管理过程都会关注于以下四点内容1、一切工作的开展都要以客户为中心整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向,为客户提供优质服务客户,提高客户满意度为目的。2、必须积极的进行团队协作团队协作包括团队内部人员的合理分工,密切配合,形成流程化作业,还包括与公司其她服务团队如送货员,稽查员的协作。3、平等对待员工团队内的成员可能身份不一,工作内容不一样,但都就是团队一员,在团队内要保持身份一致,政治待遇一致。4、给予必要的激励,实施流程与内容上要创新在团队内部要有一整套的创新机制,用制度鼓励创新,用薪酬激励创新。
篇十六：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 一、团队文化建设的定义：团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则.高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大.因此，在直销系统的管理建设中,要重点打造一种专业的团队文化.这样才能将人们团结起来,共同塑造战无不胜的团队.建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。
1。团队价值观
团队价值观就是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队价值观是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补,是员工之间的互相宽容与理解。
【比如,日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于一个团队来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界
上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品，松下公司的各个部门、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗,为什么？
因为他们从这一理念的确立,是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。可以说,松下这一另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即;如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队的发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。这个风气就是所谓的团队价值观。】
再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？
华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己".
华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。
“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”.这句被华为人挂
在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对“文化"二字最深刻的理解。
的确，高绩效的、卓越的销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号,并通过不断传承而生生不息.
2。团队氛围
团队的管理作风、自主的工作环境和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流,人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性.
3.团队效率
团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟，整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一,分工明确，权责分明,办事积极果断。团
队不墨守成规,经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯,能对技术的变迁做出迅速反应，对价值观的变化做出调整。平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高。
不同的团队可能具有不同的文化，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心,团结协作精神。
二、团队文化管理的三个原则
1、目标一致目标即方向，方向决定未来。奋斗方向统一，团队的合力，才会与日俱增。在物理学中，合力的大小，不仅取决于各分力的大小，而且取决于各分力的方向。固然，各分力的大小虽不变，但用力方向不一致,合力就不可能达到峰值，甚至会等于零。2、和衷共济俗话说，和衷共济,则飞黄腾达。“衷”者，内心也;“和衷”，即是同心同德；“共济”，此乃共同渡过江河也。那么，“和衷共济”,就是说大家一条心,共同克服困难，这是自古以来，人们一直追求的境界.3、合力致胜
合则盛，分则衰.合者势大，分者力弱.这正如古人所说：“众人合力，其利断金".在组织里面，要发挥各种优势，都须讲究合力。如果成员之间没有合力，即使都很努力，但团队也很难发挥最大的效能。
因此:卓越团队文化的3个要素是：1、健全完善的制度体系2、提高领导者的自身素质3、长期坚持，形成风气
三、团队文化建设的意义
团队文化对于客户经理团队的意义文化管理是企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化竞争。同时，文化作为一种无形资产，同时更是一种潜在投资，可见企业文化对于一个服务团队的正常运行将产生着及其重要的作用；金融行业的客户经理服务团队在日常的服务管理过程都会关注于以下四点内容1、一切工作的开展都要以客户为中心整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向，为客户提供优质服务客户，提高客户满意度为目的.2、必须积极的进行团队协作团队协作包括团队内部人员的合理分工，密切配合，形成流程化作业，还包括与公司其他服务团队如送货员,稽查员的协作。3、平等对待员工
团队内的成员可能身份不一,工作内容不一样，但都是团队一员，在团队内要保持身份一致,政治待遇一致.
4、给予必要的激励,实施流程和内容上要创新在团队内部要有一整套的创新机制，用制度鼓励创新，用薪酬激励创新.一个企业最高层次的竞争是企业文化的竞争。互相信任、互相尊重，拥有共同的价值观和目标的员工，总会想方设法去取悦顾客，促进企业核心竞争力的提升.在客户经理服务团队的各项建设中，团队企业文化建设显然是重中之重。由此可见,塑造文化对高效服务团队的益处显而易见,通过对团队文化的总结、提炼，形成一套共享的价值标准，形成了团队成员之间沟通的“共同语言”和“准则”,有利于降低沟通成本，提高工作效率；同时优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌。
篇十七：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队文化建设方案团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化，团队文化的核心是强调协作,团结协作才能成就共同事业,从而才能实现和满足团队成员的各自需求，然而有效的团队文化是组织获得成功的切实保障。“共同的目标"是团队的凝聚力，“相互的信任"是团队的基石，“积极性”是团队前进的力量源泉。
公司现状分析在各位领导和总经室的带领下，公司现已迈进一个全盛的时期.“理想名苑”二期开盘已圆满落下帷幕,销售工作正如火如荼开展着，而且业绩显赫；各部门工作计划到位，全方位发展，都能按时保质保量的完成工作计划；公司制度完善，而且执行情况很好。这正是我们公司全体成员努力的结果，应继续发扬。看到优点的同时我们还应该看到不足之处,根据员工满意度调查情况来看，公司还存在着许多的问题，主要体现在公司员工缺乏凝聚力、团结性不强、合作程度不高；各部门间工作协调不流畅，影响部分工作的办事效率；团队活动几乎没有，整体团队意识不够等，这些看似小事情却影响着我们日常工作的开展。目标
根据公司实际情况和发展目标及工作计划,公司将以全面建设“学习型、互动型”团队为出发点，不断提高组织员工之间的协作
精神，开阔视野，调整思维方式和工作模式,营造和谐、朝气蓬勃的团队。具体方案1、发扬团结协作精神，相互配合
如果说企业是一盘棋，那么每个部门便是棋盘上纵横结合的一个个小格子，而我们每个人便是一颗颗棋子。如果想下好这盘棋,赢得最后的胜利,只靠哪一个人或者某一个部门的努力是远远不够的。必须要从全局出发，所有的部门、所有人共同努力，紧紧围绕企业目标，相互协作，相互配合,才能做到寸土必争,以致最后取胜。部门、同事之间少一些推诿，多一些合作；少一些冷言冷语,多一些热心帮助；少一些矛盾争执，多一些团结协作……这样才能充分发挥一加一大于二的团队效应。2、建立无间隙的沟通方式
沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享是进行管理决策实施有效管理的依据和保障，沟通渠道应该是立体的无间隙的。沟通能带给人们快乐,而快乐带给了人们激情,也带给了人们力量！进行无间隙的沟通是高效团队的灵魂.
因此，可以常召开一些座谈会，同事间面对面的沟通，这是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思,而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情；举办一些户外活动和比赛能更进一步增进同事间的交流。
3、留意每个节日与员工的生日节日庆祝与生日贺卡不仅仅是对员工的祝福,还可以调节日
常的工作氛围。这一项公司正在执行，不过还可以从更多方面进一步的实行，如春节的大红包；中国传统节日送出的礼盒；还有儿童节送小孩礼物;父、母亲节对员工的父母表示祝福等，将关怀一点一滴的送出。4、不要忘了员工的家属
对员工家属的关怀往往更能抓住员工的心，因为在公司的种种表现让员工在家庭面前很有成就感，满足了他们的“面子"问题。例如:员工的家庭成员生病，公司可以派代表予以探望；员工的婚姻大事更希望得到全体员工的祝贺，公司不妨把这当作一次聚会的契机；员工的子女升学成功考取名校也可以给予适当的奖励；定期邀请员工家属参加公司举办的活动,感谢他们对员工工作的支持等等.5、彼此间互相尊重
一是部门内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是部门之间要相互尊重,对其它部门需要配合的工作积极配合。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点,尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率.6、充分挖掘员工的潜力
从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个员工必须具备的基本责任和意识，而团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培
养的。员工作为知识的载体，所有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的竞争优势却永远来自于团队的集体智慧的共同努力。有人做过这方面的研究，每个人在日常工作中只运用了20%的能力，还有80%的潜能没有发挥出来，要是将这一部分的能力发挥充分利用的话那结果是不可预料的,所以，要充公分授权给员工让员工充分发挥自己潜在的能力.7、加强培训工作
培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感，通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格要求使企业和个人双方受益.培训形式有多种多样，可以通过公司内部培训、向外聘请培训讲师、为员工提供脱产学习的机会以及对员工因自费而取得的劳动资格证给予一定的补贴等。8、营造和谐的工作环境
营造公司良好工作氛围,是搞好团队建设的关键.人与人之间的相互影响效应是非常明显的，在企业中营造一种良好的人际氛围，体现人与人之间的人格平等。通过开展企业文化建设，培育共同的价值观和行为准则，营造相互鼓励、相互帮助的工作氛围，形成“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队精神。以和谐的工作环境使每个员工在企业中不但干得好,还干得开心,从而不断增强企业的凝聚力。
篇十八：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 一、团队文化建设的定义:团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。高效团队来自统一的团队文化,团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。因此，在直销系统的管理建设中，要重点打造一种专业的团队文化。这样才能将人们团结起来，共同塑造战无不胜的团队.建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。
团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。
1.团队价值观
团队精神就是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现,是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队精神是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是员工之间的互相宽容与理解。
比如，日本松下称得上是世界级的电器集团,公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于
一个团队来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗,为什么？
因为他们从这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。可以说，松下这一另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风,这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队能够存在下去,发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。这个风气就是所谓的团队价值观。
再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？
华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力，拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。
华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业,在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，
还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队,以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。
“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。这句被华为人挂在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对“文化"二字最深刻的理解。
的确,高绩效的、卓越的销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上,成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息.谭小芳老师表示,对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉,但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原!
2.团队氛围
团队的管理作风、自主的工作环境和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力.团队发展过程中经常碰到困难与挫折,但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员
的乐趣，团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难,不畏挫折,时刻保持旺盛的斗志.团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人自我完善与发展，杜绝过于强调团队精神而压倒个性的文化倾向，由此激发个人的积极性、主动性、创造性。
3.团队效率团队成员不断提高自己的能力、素质与觉悟,整个团队弥漫着终身学习的氛围。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯，能对技术的变迁做出迅速反应，对价值观的变化做出调整。平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。团队内部以及团队与组织其他部门之间建立密切的联系，信息沟通畅快，决策效率提高。不同的团队可能具有不同的文化,但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心，团结协作精神。
二、团队文化管理的三个原则
1、目标一致目标即方向，方向决定未来.奋斗方向统一，团队的合力，才会与日俱增。在物理学中,合力的大小，不仅取决于各分力的大小，而且取决于各分力的方向。固然，各分力的大小虽不变，但用力方向不一致，合力就不可能达到峰值，甚至会等于零。2、和衷共济俗话说，和衷共济，则飞黄腾达。“衷”者，内心也；“和衷"，即是同心同德；“共济”，此乃共同渡过江河也。那么，“和衷共济”，就是说大家一条心，共同克服困难，这是自古以来，人们一直追求的境界。3、合力致胜合则盛，分则衰。合者势大，分者力弱。这正如古人所说：“众人合力，其利断金”。在组织里面,要发挥各种优势，都须讲究合力。如果成员之间没有合力，即使都很努力，但团队也很难发挥最大的效能。因此：卓越团队文化的3个要素是:1、健全完善的制度体系2、提高领导者的自身素质3、长期坚持，形成风气。
三、团队文化建设的意义
团队文化对于客户经理团队的意义
文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争.同时，文化作为一种无形资产，同时更是一种潜在投资,可见企业文化对于一个服务团队的正常运行将产生着及其重要的作用；
金融行业的客户经理服务团队在日常的服务管理过程都会关注于以下四点内容
1、一切工作的开展都要以客户为中心整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向,为客户提供优质服务客户,提高客户满意度为目的。2、必须积极的进行团队协作团队协作包括团队内部人员的合理分工，密切配合，形成流程化作业，还包括与公司其他服务团队如送货员，稽查员的协作。3、平等对待员工团队内的成员可能身份不一，工作内容不一样，但都是团队一员,在团队内要保持身份一致，政治待遇一致。4、给予必要的激励，实施流程和内容上要创新在团队内部要有一整套的创新机制，用制度鼓励创新，用薪酬激励创新。一个企业最高层次的竞争是企业文化的竞争。互相信任、互相尊重，拥有共同的价值观和目标的员工，总会想方设法去取悦顾客，促进企业核心竞争力的提升。在客户经理服务
团队的各项建设中，团队企业文化建设显然是重中之重。由此可见，塑造文化对高效服务团队的益处显而易见，
通过对团队文化的总结、提炼，形成一套共享的价值标准,形成了团队成员之间沟通的“共同语言”和“准则”,有利于降低沟通成本，提高工作效率；同时优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌。
四：如何建设企业团队文化
1。要有明确的企业愿景、使命、价值观及具体的服务战略和目标
企业的愿景、使命、价值观及战略是企业文化的内核,企业的愿景、使命有着强大的拉力，文化又为企业战略的优化提供连绵不断的内在动力.企业如果没有明确的愿景规划和战略目标，只是走一步算一步，那么就无法形成企业核心驱动力，团队的运作亦是如此，如果团队的成员也就不知道自己应该去做什么，应该怎么做才好，这将在一定程度上限制了团队能力的发挥，没有共同一致的目标，企业或团队就没有凝聚力和向心力，也就无法发挥出团队最大效能.
文化要落地生根,要在消费者和零售户中生根。如果我们客户经理服务团队的行业使命和行业价值观只是写在纸上、挂在墙上、停留在口号与时髦的词汇上，而不是通过我们的服务和工作，扎根于零售户和消费者的心目中的话，那么它的存在将无法发挥其自身的作用；
文化要落地生根，要在企业的每一个员工中生根。如果公司的服务策略不被服务团队的领导者所理解也不进行合理的转换，变成目标并知会其它中层及一线服务人员，那么要执行（实施)战略的中层管理者及一线服务员工不明白公司的战略；没有将战略变成有效的个人目标，同时知识及技能的增长等没有跟公司战略挂勾,文化没有落地,也就不能发挥出作用，所以，企业文化要落地。
2.团队内部要有形成文字,并且落实到实际工作中的整套规章、制度及流程
目前在客户经理团队常见的问题是缺乏完善的制度体系及在制度的执行方面没法得到有效的落实;如果客户经理团队还没有形成一套行之有效的绩效管理制度，这样就无法衡量团队中各个客户经理的工作业绩，而无法衡量就无法考核，更无法去把握整个过程的进展，也就无法进行针对性的指导和推进，所以也就无法管理,这恐怕是客户经理团队运行不佳的主因。
而企业文化是以战略为导向的制度、机制、流程,这些都提供了整个系统的实施保障。所以说,企业文化是规章制度的基础和土壤，而制度是文化的体现和保障；在企业还没有形成一种积极向上的企业文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业文化建设的发展。
3.客户经理团队内部要通过日常的管理活动来推进文化的实施
企业文化不应该只是表现在在企业的宣传口号、制度的制定及流程设计当中，也必须落实并体现在一些具体的日常工作当中,比如，我们是否可以将企业的文化同企业具体的人员招聘结合起来，我们经常可以听到这样一句话，我们的企业需要新员工，所以我们进行了招聘，但是却因为对于企业
的文化理念和具体工作流程不满意而导致离开，那么企业在具体的人员招聘中，是否考虑了应聘人员的性格特质是否与企业文化相适应，是否在新人入职的时候对其进行过系统的企业文化的培训,是否在针对人员的考核当中引入企业文化的要素。这一点在客服团队的人员离职管理方面非常重要，通过与员工的沟通，了解其离职的动因,以便及时调整招聘策略，满足适合公司文化并具备一定技能要求的新鲜血液。
4。有目的地在团队内部促进企业文化的推广与发展当前很多的企业服务部门都设立了相关服务的标识及宣传渠道，如宣传栏、读书俱乐部、相关的竞赛及文体活动等，在这些宣传拦内通过对优秀服务人员的表彰和宣传，树立榜样，促进了解和沟通等；另外如整体的着装、干净整洁的办公环境等外在的物质形象来体现处团队的氛围和文化.而一些服务团队,如电话订货员服务团队的建设就很注重这方面的考虑，从踏入电话订货服务中心的第一步到离开，从宣传栏到表扬栏、从环境到着装，无时不在感受团队文化的魅力.5.培养并任命高效的市场经理客户经理服务团队文化的形成，市场经理个人的管理行为及风格往往起到十分重要而又微妙的作用；如果我们的服务团队缺少团队文化，那么市场经理就会面临这角色定位不清、工作缺乏热情、责任感减弱、观念跟不上趟、缺乏必要
的敬业精神等问题。这就要求我们针对市场经理进行必要的引导、培训及考
核；根据企业的战略，结合团队成员的各自职责为客服团队的每个成员设定具体、明确、可以量化的目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务，进行数字化管理；同时对客服团队的管理人员进行全面的绩效管理和测评，促进其业绩的提升，使其不断努力、更加用心地工作,形成积极、上进的工作氛围；同时把市场经理的绩效管理、能力发展、浮动薪酬挂起钩来,充分利用企业的信息系统,使之易于跟踪和检查，必要时以便及时调整战略以实现团队目标。
通过以上方面的努力，促进客户经理服务团队的文化建设和塑造,提高自身服务水平，提升顾客的满意度；同时，服务信誉势必可以有效提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。
6、对团队员工的培训作为一个集体，员工的组成、知识结构、工作经验都参
差不齐,这就要求分公司或省级办事处负责人对员工开展一些相应的培训。需要通过专业的培训让其了解相关的产品知识,有时候许多人从来没有干过销售工作，怎么办?就要安排有经验的员工对他们进行”传、帮、带”,通过实践来了解熟悉整个的工作流程，一些工作技巧以及谈话技巧在每月的例会
中都应该重点提出来让大家相互交流、相互学习。
7、团队员工之间的沟通、交流与合作鼓励员工之间经常相互联系、沟通信息，特别是同一市场的销售人员之间更应该经常交流,了解相互之间的处事方式，因为每一个员工代表的都是企业的形象，不能因为个人的处事方式不同而影响到公司的整体形象.曾经有个别地区由于业务员之间的竞争导致了相互之间的猜忌，那么就要通过分别找当事人谈话、重新规划市场发展构架、统一政策尺度和对外口径等协调，让他们之间才有相互配合，不再像以前总产生摩擦，这样业务工作也做得非常出色。我认为，员工之间的沟通与联系有时是需要分公司或省级办事处负责人来督促的，只有大家充分的信任，才能谈得上合作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越他们身体几十倍重量的东西，同样,蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，员工和负责人之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言,要容易修改得多，作为一个分公司或省级办事处负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时更要公正，才能让人心服口服。古人语”不患寡，而患不
均"，员工就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让他们感到受孤立,从而整天患得患失，想说不敢说,想做不敢做。
8、加强团队员工的稳定性。一个以分公司或省级办事处销售为主的工作团队,稳定性是非常重要的。作为分公司或省级办事处负责人,你靠的是你的队伍，你要赢得的,是你的业务员的心.你所能做的,是给予你的业务员以尊重，尽力与他们沟通。你可以多次在分公司或省级办事处营销会上代表自己、代表公司感谢业务人员。而给予业务员最大的尊重是给予他们信任，给予他们充分自由发挥的空间。每个人面对的市场有所不同，每个人的做法也会有所不同，但我们要的结果是同样的,正所谓"不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。所以我推崇人性化管理,团队成员之间亲如家人。夏天一起去漂流,冬天一起去滑雪，每季都安排集体活动，这些活动会加强内部的凝聚力和稳定性。当一个员工认为你的环境已经不适合他生存，他会义无反顾的离开.而销售工作中人文因素占据着很大的比重，在工作中每更换一名员工，新员工进入角色同时被认可是需要时间的,所以更希望那些工作努力、诚实上进的人能长久的保留在团队当中；对那些工作业绩一般的人，尽量地帮助他们提高成绩，让他们感受到团队对他的支持和帮助,相信他们会努力工作.任何一家公司都不可能经常培训新人，如果一个团队
中每年辞职的人数占有一定的比例,那肯定是团队的负责人出现了问题，要么是工作方法，要么是工作态度，或者政策不稳定,让人产生不安全的感觉，才会导致团队员工的不稳定.
给每一个业务人员设定的目标，一定要合理、是尽力以后可以达到的。大目标是由循序渐进的多个阶段性目标最终达成的，每个地区基础不一样，每个业务员的能力和优势也有不同,因此阶段性目标不能过高，也不能过低。太高了难以达到会挫伤业务人员的自尊心和自信心，太低了又不具挑战性，目标定位的准确与否，甚至会影响业务人员的工作态度。一个合适的、通过努力越来越有希望达到的目标，会激励业务员更加努力奋进。
篇十九：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 做好企业的团队建设，需要我们不断地审视和改善。那么，请问：1、你们公司目前的团队建设存在哪些问题？
2、面对这些问题，你会怎么来改善和优化？
解答：
1、存在团队执行力不强，战斗能力较弱的现象。现象：在我公司的业务团队是以独立核算的业务部门形式存在的，虽然年初对各个部
门已经下达了明确的绩效指标，但是面对同样的市场环境、同样的公司资源，团队之间的反差极大，较差的团队中成员责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高，还有的组织纪律性涣散对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，等等这些不良习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业的经济运行。
改善优化方法：这个问题存在内部和外部两方面原因。解决之道也要从内外两层分别着手：一、针对团队内部进行的调整：首先要调整或督促团队负责人承担起应有的责任；其次要将团队成员的职责落实到位，通过指标层层分解的方法，使人人有指标事事有着落；第三要处理好团队内部的利益分配问题，避免产尘矛盾。二、是要从公司层面进行调整：首先是要审视计划指标是否合理，分析该团队绩效较差的原因，针对问题对症下药，其次要加强员工素质教育，开展培训，不仅要培训业务知识对文化品德教育同样不能放松，第三要对该团队的人员结构进行分析，核查人员配置是否合理，针对有问题的情况要及时作出调整，人少加人人多减人、不合适换人。
2、团队成员间缺乏融洽和谐的氛围，产生内耗削弱了企业整体的竞争力。现象：当今社会人与人之间缺乏信任、互相戒备的现象，同样也会出现在企业团队内部。团队成员都不愿敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致成员之间缺乏信任、部门内耗严重，从而影响了团队的绩效。改善优化方法：针对这个问题我们也从两个角度来审视和修正。一、团队领导和成员之间。团队的领导必须与成员坦诚相见，用自身的人格魅力来影响和带动团队成员，要在成员、下属面前要敢于表露缺点和不足，只有这样他的下属才会像他一样展示真实的自己，也有利于团队领导知人善任，做到“让合适的人做适合的事”。二、团队成员之间。在团队中成员们必须相互坦诚相见，勇于承认自己的不足，虽然大多数人很难做到这一点，但是团队成员互相信任，是好的团队所必须的，在团队建设中一定要注意这个问题，才能使团队有更广阔的前景。
3、团队成员学习能力较弱，个别成员文化素质偏低。
现象：我公司员工整体素质较高，目前入职学历条件正在从本科向硕士过度，但在业务部门由于属于辅助行为，对文化素质等要求较低（现场岗位使用本科生也是大材小用，对学生也是一种屈才），但是在使用过一些低学历员工之后，发现此类员工存在，组织纪律涣散、学习能力较差、发展空间低等问题、
改善优化方法：针对上述现象已作出针对性调整：1、停止招录大专以下学历员工。2、按照公司人才发展远景规划要求，拟定政策对现有员工队伍提升学历的进行鼓励，特别是对现有低学历人员要求其限期考取更高一级学历，从时间费用上给与支持。3、对业务类部门岗位进行整合，提高岗位技术含量，针对一些低端、基础性、非业务重点岗位实行服务外包。4、对确实能力、纪律均较差的员工根据绩效考核成绩，进行约谈，限期整改，如再次违纪情况，将按照公司规章制度严格处理。
4、团队骨干培养进展较慢，年轻干部难以迅速成长壮大。现象：公司骨干员工培养机制还有提升空间，目前的骨干成长缓慢尤其是业务部门的年轻骨干力量较为薄弱，虽然这与我公司的贸易形势、业务特点有关，但业务团队——就是各个独立核算的业务部门，对人才培养的投入不够也是不争的事实。改善优化方法：看似这个问题从大的角度来讲属于人才建设方面，但是从具体的培养部门来说也有团队过分注重经济目标忽视管理水平、人才培养等软性指标。因此必须从公司层面出台相应的调整办法。我们做了如下步骤1、首先建立青年骨干名册，设立入门条件，规定成长目标、学习情况等信息，将人才梯队建设做为人力部的一项重点工作。2、与青年骨干分别约谈学习计划、成长目标，写入其本人的年度计划中，面膜执行考核。3、将培养骨干员工的目标写入部门年度绩效考核目标，与团队负责人的利益挂钩。
经验分享：团队建设是一项长期而艰巨的任务，我公司也在不断摸索前进，而存在的问题也在逐步完善，要做好这个问题下面还简单说几句个人在这方面的想法，共诸位卡友探讨，我认为做好团队建设，重点要从以下几方面入手：
1、明确团队目标。目标不明确将导致不能建立有效的人员组织架构；目标过高不利于团队成员的积极性；目标过低又容易引发绩效政策的公平性。
2、选好团队负责人。一个好的领导的模范示范作用是明显的，领导素质越高、领导能力就越强、团队战斗力就会更强，在工作中必然会产生积极的化学反应。
3、建立沟通机制。要在企业内部建立长效的沟通机制。畅通的沟通渠道和信息交流可以使团队成员更加融洽，有利于团队工作的开展，具体可以采取信息公开、职代会（员工民主参与管理企业的途径）等方式方法。
4、建立有效的激励机制。通过激励机制挖掘员工潜力、调动员工积极性、提高生产经营管理的效率，需要注意的是承诺的奖励一定要及时兑现，以免对部门公信力造成不利的影响。
5、了解员工的需求。一定要了解员工的需求必须从员工的真正需求和渴望出发，制定部门目标时可以进行适时的调整，最终通过绩效目标的建立实现将员工的利益与企业利益形成高度的统一。
6、培育团队精神。团队精神是团队的一种价值观，他对企业的发展至关重要，要做好团队精神的培育可以从以下方面入手：营造相互现任的团队气氛，多用激励少用惩罚、信息公开、平的待人。
篇二十：团队文化建设的主要问题有哪些
P> 团队文化建设方案没有一支好的团队，公司就会成为人心涣散，更谈不上公司的发展与员工的进步。团队文化的核心是重申协作，团结协作才能成就共同事业，进而才能实现和知足团队成员的各自需求，但是有效的团队文化是获取成功的确实保障。“共同的目标”是团队的凝集力，“互相的相信”是团队的基石，“踊跃性”是团队行进的力量源泉。一、创立快乐和睦的工作环境
创立快乐的工作氛围，是搞好团队建设的基础。快乐和睦的工作环境使每个员工在公司中不只干得好，还干得高兴，进而不停增强部门的凝集力。公司平常能够组织员工打球，登山，拓展等集体活动，既能够增进同事之间的感情，也能够放松员工们的工作压力。
二、创立和睦团队
1、有效交流，互相尊敬。有效的交流能够使团队建设中上情下达、下情上达，促使相互间认识；能够除去员工心里的紧张和隔膜，使大家心情愉快，进而形成优异的工作氛围。部门内部的每个成员间一定互相尊敬、相互理解，不然，团队内部都将没法有效交流怎样对其余部门进行有效交流呢？各部门之间也要互相尊敬，对其余部门需要配合的工作踊跃配合。人们只有互相尊敬，尊敬相互的技术和能力，尊敬相互的建议和看法，尊敬相互对公司的贡献，团队才能更为友善和睦相处，才能提高工作效率。
2、确定目标，分解计划第一管理者要提出团队目标，而后将目标分解，细化，同时经过组织议论、学习，将每个员工明确分
工，并做好监察管理工作，大家一致朝着目标努力，进而更为简单达到目标。
3、明确规范，严格履行权衡一个公司管理能否走上正轨的一
个重要标记就是制度、流程能否被员工认识、熟习、掌握和有效履行，履行过程中能否有监察和保障举措。让员工熟习、掌握各种制度、流程、不只是保证工作质量的需要，也是知足公司长久发展和员工迅速成长的需要。
4、增强培训，提高员工素质
培训是公司经营管理中是一
种重要的管理手段，同时也是公司员工职场提高的推进器，它能使员工对公司文化和公司目标有深刻的领会和理解，能培育和增强员工对公司的认可感，经过培训提高员工各方面的职业修养和专业技术水平，进而达就任职资格要求使公司和个人两方得益。
5、成立公正的激励体制，不停激发员工进步。激励能够调换员工的踊跃性，促使员工成长，让员工在工作中表现地更为优异。每个员工都希望自己经过努力学习，工作能获取荣膺的时机。
三、人文关心关爱员工，更要关爱员工家人。留神每个节日与员工的诞辰，节日庆贺与诞辰祝愿不只是是对员工的祝愿，还能够调理平常的工作氛围。如春节的红包；中国传统节日送出的礼盒；还有少儿节送少儿礼品；父、母亲节对员工的父亲母亲表示祝愿等，将关心一点一滴的送出。同时不要忘了员工的家眷，对员工家眷的关心常常更能抓住员工的心，由于在公司的各种表现让员工在家人眼前很有成就感，知足了他们的“面子”问题。比如：员工的家庭成员患病，公司能够派代表予以看望；员工的婚姻大事更希望获取全体员工的庆祝，公司不如把这看作一次聚会的契机；员工的儿女升学成功考中名校也能够赐予适合的奖赏；按期邀请员工家眷参加公司各种活动。
四、保护团队成员团队领导者是一其中间人物，既领导团队也要受上司领导的观察。而上司观察的不是团队领导者的个人绩效，而是在其领导下的团队绩效。但是好多团队领导者为了表现自已，不惜把所有责任推辞到自己团队的成员身上，甚至以处罚成员来掩饰自己的过错。极大地损坏了管理层和团队成员之间的相信关系，这类做法损坏力极大，关系几乎没有再修复的可能。整个团队离心力松散，不行能再做出较高的绩效。五、善待错误，宽容失败任何的成功都必定包含多次错误和失败。团队建设的路上，也必定会出现各样不一样的错误和失败，有些甚至是不行防止的，重点是怎样面对并转变它们。团队领导者者需要认识到错误和失败的意义，它们的存在其实不是百害而无一利，相反，它很可能就是成功的先兆。善待错误就是善待成功的可能性。领导者善待错误、宽容失败会形成较为和睦的团队氛围。团队成员也会自主地珍惜这类和睦，更为谨慎地对待工作，敢于提出各样创想并付诸试试，最后转败为胜
2道德兼顾我们中华民族有着五千年的文明史。我们的祖辈有句古训，叫做先学会做人，再学做事，因此要先学好做人。一个员工的精神相貌代表着一个公司的形象，一个员工的质量行为影响到整个公司的名誉，公司要在社会中有名誉信用。那么就要求我们每个员工做得正行得端，有着优异的道德质量。要让世人认可我们的每个员工，整个社会才能认可我们的公司。
开辟进步公司要生计就得不停的创立新的项目，开辟新的市场，建立新的目标，因此整体团队就要创新思想，不停的学习新的科学知识，新的科学看法。人类在进步，社会在发展，人们从简单的生计需要，走向高端的生活需求，有着不知足的欲念。市场竞
争日见残忍，我们的团队也要与时俱进，以我们整体的新看法，新的创意行进在市场的最前端。
目注明确每个公司都有自己的战略主导思想，在实行战略计划的同时，就要有一个正确的目标。这个目标根源于，各部门环绕着公司战略思想，按自己的本职详细业务拟订出工作计划，各项计划聚集在一同形成一个整体规划。在预按期内达到这个目的就是我们的目标。一个优异的团队按期不停的拟订出不一样的新计划。这个团队就永久有新的起点和明确的目标。
思想敏锐公司领军人，每个期间都有新的战略勾划，作为员工一定随时领悟决议者的主导思想，在公司内部能正确的理解决议者的企图。在履行工作中，要正确的判断四周不一样角度反应出来的商机，能实时正确的将市场新的信息、新的动向实时反应给公司的领导层，并取出自己的建议与合理的应付方式。
3百折不回一个优异团队，在接到上司下达的指令后，直
达目标，不得有任何的私心杂念，不得受任何扰乱，像离了弦的箭相同破除全部阻力直抵目标，绝不回头。
气度广阔我们每一个人都在不一样的环境中生活，但人都相同，要有自己的生活理念与方式。我们都需要生计空间，我们进入公司
的那一刻就要把自己融入到这个公司。在平常工作中与其余的员工联合在一同，互相之间不免出现看法不一样，工作就是困难，我们每日都要解决不一样的困难。出现建议分歧与矛盾是不免的，毛泽东曾说过：“只需有人的地方就会出现矛盾”，重点在于得怎样去面对矛盾，解决矛盾。解决矛盾的方法好多，一个优异的员工能用广阔的气度，广阔的视线对待矛盾，能以个人的利益听从整体的利益，有整体团队看法，能以仁厚的气度化解身旁的矛盾，只居气度广阔的员工才能成为优异团队的一份子。
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