成本精细化管理措施20篇

成本精细化管理措施20篇成本精细化管理措施　　医院成本精细化管理措施　　1医院成本精细化管理现状分析　　成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍下面是小编为大家整理的成本精细化管理措施20篇,供大家参考。

篇一：成本精细化管理措施

　　医院成本精细化管理措施

　　1医院成本精细化管理现状分析

　　成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：

　　1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。

　　1.2成本核算不够准确。2022年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。

　　1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。

　　1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。

　　2成本精细化管理实践中的具体措施

　　2.1“细”化成本预算

　　细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹

　　性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。

　　2.2“准”确成本核算

　　在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。

　　2.3“精”确成本分析

　　2.4“严”格成本控制

　　增强成本控制意识，在医院运营中，采取开源节流、双管齐下的方法，科学制定各种成本费用开支范围、标准和费用开支的申请、审核、支付程序，严格控制各项费用的开支。重视成本费用预算，力争做到每项开支都有事先计划、事中监控和事后检查，杜绝费用支出的随意性。实行成本定额管理，严格计算、考核和监督、对偏离成本定额的差异及差异原因及时

　　进行披露，并采取改进措施，不断促进成本控制的精细化、系统化。成本精细化管理要求树立正确的成本管理理念，提高成本管理的责任意识，发挥成本决策作用。完善各项管理制度，调动员工的创造性和积极性，保证既不影响服务质量，又能够降低消耗有序运行。根据医院自身特点，将精细化理论与成本管理融合，构建成本精细化管理体系，借鉴优秀企业成本管理经验，优化流程、提升品质、降低不必要的损耗。作为一种崭新的理念与管理方式，成本精细化管理还要在今后的实践中不断检验、总结与改进，才能真正为医院提高管理效率、增强竞争力与创造社会效益发挥作用。

篇二：成本精细化管理措施

　　在企业管理中成本会计所发挥的效能非常显著对于企业的发展进步具有重要的促进作用是企业提高经营水平并降低成本的有效途径因此加强成本会计的精细化管理具有重要意义具体措施41通过成本精细化管理来推动信息化建设为提高此领域的管理水平就很有必要综合应用各种先进的技术工具如大力引进互联网技术建立起信息管理系统

　　成本会计工作精细化管理策略

　　【摘要】目前，在企业管理过程中，成本会计工作变得尤为重要。因此，企业需要不断对成本会计工作的工作方法和手段进行创新，在此基础上提高管理的精细化水平，为企业的战略目标实现提供支持。论文研究了企业管理成本会计工作相关情况，并且研究了企业成本会计工作中精细化管理的措施。

　　【关键词】企业管理；精细化管理；策略1引言在企业管理当中，企业成本精细化管理是在现代化信息技术基础上的一类管理手段，其是让成本管理更具体化、标准化和规范化的一个过程。企业不仅需要面对人才、服务以及质量方面的竞争，还存在着成本方面的竞争[1]。企业是否能够通过比较小的投入得到比较大的产出，是能不能持续健康发展的关键。为更好地让企业有效控制企业整体成本，在企业管理当中进行精细化管理显得尤为重要。2成本会计的相关概述分析成本会计是一种新型的会计理论，其和企业经济管理密切相关，主要是基于产品总成本以及企业成本来核算生产费用，这是对企业发展过程中全部成本及费用进行核算的一项会计活动。现代化的成本会计实施是为了克服由于通货膨胀所引起的物价变动，由此导致的会计信息失真弊端，即便是在物价出现变动的情况下，依旧能够对资产的

　　现行成本进行核算和报告。可以说此项会计活动的实施，能够随着经济环境的变化而对资产价值变化情况进行实时的反映，与企业发展有着高度的决策相关性。有关工作人员在日常对成本会计工作进行处理时，企业要制定管理计划，进而更好地对成本控制进行落实，最终实现成本管理的效果[2]。除此之外，因为估算财务时将会发生不贴合实际的状况，因此，在具体执行成本会计工作的过程中需要和市场经济发展相适应，对企业成本进行科学的估算，更好地对产品进行跟踪和控制，进一步提升成本管理实效性，给降低企业成本带来强有力的条件。在当前市场发展中，提高生产力的方式有很多种，但无论采取怎样的措施，最终目的都是提高企业的经济效益。因此，在企业管理过程中，应当充分重视成本会计工作的开展，来降低运营成本，同时也通过精细化措施来细化成本会计工作内容，并实现理想的监督效果，进而保证在促进企业发展的同时降低成本，实现企业健康稳定的发展。

　　3在企业管理中成本会计工作的职能在企业管理过程中，成本会计发挥着不可忽视的作用，因此必须要明确此项会计活动在企业管理中的职能，并基于此展开成本会计工作，以达到事半功倍的效果。3.1优化结构职能在企业生产经营当中，其基本目标是将经济效益进行最大化。在激烈的竞争环境内，企业要和市场需求相适应，真正实现较小的投入较高的回收[3]。在这个基础上再充分落实在企业管理工作当中，降低成本方面的花费，进而收到更大的效益。为充分做到这些需要发

　　挥成本会计优化结构职能。以下进行具体说明：

　　如下。4.1通过成本精细化管理来推动信息化建设为提高此领域的管理水平，就很有必要综合应用各种先进的技

　　术工具，如大力引进互联网技术建立起信息管理系统。它不仅需要实时地更新硬件设施，还需要软件支持。随着人们知识产权的意识日益增强，软件的版权问题凸显出来，这种条件下新引入的软件成本较高，但其性能水平一般更高。这样就需要企业对利弊进行权衡，不仅要投入比较大的资金，还不能够过度。企业需要占领网络高地，增加财务成本会计人员对新软件技术进行掌握的培训力度，应用互联网思维来全面地创新成本精细化管理。

　　4.2加强管理意识，对会计控制成本观念进行更新对现代企业而言，企业管理内无法有效地开展成本会计工作，企业领导不能对管理意识进行加强。因此，在企业成本会计精细化管理时，首先需要加强领导和管理人员的管理意识，对经济管理知识进行学习，系统地对成本控制管理理论进行学习，进而更好地对会计控制成本观念进行更新。需要始终坚持成本和投资回报相互匹配的基本原则，制定有效的成本决策，针对性地对成本会计创造条件进行落实。另外，企业领导人员还需要充分起到带头作用，对员工积极性进行调动。例如，企业需要对会计工作计划进行讨论，对员工控制成本的行为进行鼓励，从而提高其工作积极性和热情，进而不断地对成本会计相关的工作进行优化提升，使其经济价值得到明显体现，提升成本会计工作的价值，同时为企业总体目标实现提供支持。

　　4.3优化工作方法，促进成本会计电算化在当今现代化社会，企业管理模式更新速度越来越快，进而对成本会计要求也逐渐增多，这就使传统工作手段的弊端越来越明显，不能满足当前形势要求。在这个基础上，成本会计精细化工作需要对工作手段进行改进，使其向着电算化方面发展。为实现这个目标，企业应该适当地引入先进的技术和管理设备，如信息技术、网络和数据挖掘技术，根据成本会计工作实际状况和要求，有效地建立信息处理系统，使其为成本会计工作的目标实现提供支持，且显著提高工作的自动化水平，减少各种人为因素的影响，更好地实现会计电算化模式，也降低了人工成本和工作强度，符合未来信息化发展要求。4.4构建完善的绩效评价体系这方面工作涉及的内容复杂，建立完善的绩效评价体系至关重要，这是保证成本会计工作成效的基础条件。对此，企业应当充分认识到绩效评价的重要性，根据成本会计工作的特点分类构建绩效评价表，涵盖会计工作的各个方面，杜绝出现瞒报或者虚报的情况，要充分突出与效率、效益相关的评价，尤其对于日常支出、基本支出、人员经费等进行严格查询落实，如果出现问题，要及时对相关部门人员进行追责。另外，企业应当根据成本会计工作的开展情况，制定全过程的绩效管理制度，并且还要依据本年度工作情况制定下一年度的绩效管理目标，严格按照预算进行工作开展，在保证达到企业发展目标的同时，尽可能地降低企业成本，从而实现成本会计工作的顺利开展，也为企业发展争取更多的经济效益。

　　5结语经过上述分析可以看出，企业管理成本会计工作有着重要的意义。特别对于现代化企业而言，在现代企业管理时需要科学地对成本会计进行规划。例如，加强管理意识，明确各自的责任，对会计控制成本观念进行更新，并且改善工作手段，促进成本会计电算化等方面使其有着比较强的精细化。成本会计开展过程中，需要充分发挥出优化职能，提升运营效率智能等，科学地落实成本控制、成本计划以及成本核算等，进一步实现成本的有效管理，确保企业运营活动能够收到比较好的经济效益。因此，企业管理需要加大强度来进行精细化成本会计管理工作。【参考文献】【1】齐晓倩.信息化背景下战略成本会计在企业管理中的应用探讨[J].国际商务财会,2018(4):83-86.【2】胡波.论成本会计在企业管理中的作用[J].中国市场,2018(17):153-154.【3】赵丹丹.针对成本会计浅析其在企业管理工作中的意义[J].商情,2017(48):8,52.作者：董洋单位：武汉华夏理工学院

篇三：成本精细化管理措施

　　加强生产企业成本精细化管理的措施目录一生产企业精细化成本管理中存在的问题分析一设计标准化程度还有待提升二缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制三缺乏对生产企业生产成本的有效控制四缺乏对产品质量成本的管理二加强生产企业成本精细化管理的有效措施一提高认识优化流程将问题消灭在源头二分析价值流降低物流成本三推进全员设备维护降低设备维护成本四优化制造手段提高主原材料的使用效率正文目前随着我国稳健型货币政策的不断深入执行各行业之间的无需竞争的加剧产能过剩现象的严峻市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度资金回流速度

　　加强生产企业成本精细化管理的措施

　　目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。

　　一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析（一）设计标准化程度还有待提升产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要

　　从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。

　　（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问

　　题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。

　　（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。（四）缺乏对产品质量成本的管理产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。二、加强生产企业成本精细化管理的有效措施

　　（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。（二）分析价值流，降低物流成本生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，

　　降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。

　　（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。

　　参考文献：[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[J].现代经济信息，2013.[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[J].化工管理，2013.[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[J].科技与企业，2012.

篇四：成本精细化管理措施

　　如何做好项目成本的精细化管理

　　【摘要】施工单位为使工程项目的成本在预期成本之内，会对某一工程项目的成本进行剖析、规划、控制、计算和考查等工作进行一系列的管理，即为工程项目成本的管理。在不影响项目的质量、安全和预期工期的情况下，增强企业的项目成本的管理，实行管理精细化。精细化管理是提高企业市场竞争力必不可少的有力保障。本文就项目在人工、机械设备、材料等成本上的管理展开论述。【关键词】工程项目、成本、管理、精细化、竞争力【abstract】theconstructionunitsfortheengineeringprojectcostintheexpectedwithincost,onaparticularprojectcostanalysis,planning,control,calculationandtestetcmakeaseriesofmanagement,thatis,themanagementofthecostfortheproject.Noimpactontheprojectquality,safety,andexpectedtimeofacase,theenhancemententerprise’sprojectcostmanagement,thefinemanagement.Finemanagementistoimprovethemarketcompetitivepowernecessaryguarantee.Thispaperinartificial,mechanicalequipmentproject,materialcostmanagementdiscussed.【keywords】competitivenessengineeringproject,cost,management,finenessand

　　前言随着我国经济的不断发展，社会经济不断地趋于市场化、国际化。由于越来越多的团队加入到行业中来，业内竞争不可避免，而且随着时间的推移，竞争已演变至白日化阶段。各个企业为了生存和发展，不断探索，希望谋求一条生存和发展之路。我们建筑行业也一样，市场经济早已打破区域垄断格局，国有大企业、中外合资企业和一些个体合伙企业不断涌入，建筑市场竞争非常激烈。项目的规模越来越大，投资的概算越来越低。这就要求施工企业要有科学的施工方法和先进的管理模式，保证施工质量，提高工作效率，降低施工成本，取得计划利润。提高企业在项目招标中的竞争力，不断拓宽自己的市场。[1]目前，比较行之有效模式是推行项目岗位责任制管理模式，不断深化项目承包制，注重细节的精细化管理。2、目前项目成本管理中容易忽视的几个问题第一，在目前成本的管理体系中，责任与权利（相结合方面）的关系尚未完善。在没有建立合理的责任与权利相对应的管理体系的情况下，使得管理活动的效果不突出，就必然造成公司利润的损失，所以建立完善的成本管理体系非常重

　　要。第二，没有正确地看待“质量成本”的管理体制。虽然，提高质量的措施不可避免地增加一定的成本，但是我们并不能因此而将质量与成本对立起来，质量提高了，信誉也跟着提高，间接利益随之而来；提高质量与降低成本两者是没有冲突的。第三，未能正确认识“工期成本”的概念。一方面，施工项目一般都有相应的工期要求，另一方面，采取保证工期的措施当然也会引起成本的增加。目前，我国的一些施工企业对于工期成本不是很重视，有时为了所谓的“工期”，盲目地赶进度，追工期，可想而知，这种做法一定会增加大量的施工成本。第四，项目成本的管理没有扎实的基础。很大程度上来说成本的基础管理工作影响着成本的规划、成本政策的实行，如：人员的调度、机械设备的安排、材料用量等方面的管理，如果这些工作做不够到位的话，成本的规划可能缺乏可控性，没有参考价值。另外，一些企业多注重于项目进行过程中的成本管理和之后维修，却对人工、材料、机具上的浪用置若罔闻；如：派工不监管、材料采购过量、材料浪费、机具在现场闲置等没有过多的关注。做好项目成本精细化管理的对策项目成本管理主要包括项目的人工费、机械使用费以及材料费等。对于这些成本的管理，财务部、材料部、设备部、行政部等部门都要参与其中，所以项目成本的管理应该实现其全方位的的精细化管理。3.1人工的管理。人工费的管理是项目成本精细化管理的重要环节。[2]所以首先必须了解人工费的计算方式，人工费用的组成是根据《劳务经济合同》约定的劳动价格以及其实际完成的工程量进行核算的，各单项的包工包料、专业的分包、零工等方面发生的人工费，必须全部计入总的人工费成本当中。为科学合理地管理人工费用管理部门应该对生产过程进行合理科学的分析，确定人工费基数，合理进行大小工的搭配，尽量减少不必要的额外用工，第一，可以实行施工班组人工费包干，杜绝点工，大锅饭的现象。例如，在一次施工中，项目部从一开始就与班组签订好承包协议，明确施工条件、承包内容和范围、合同单价。在施工过程中严格按照合同办事，奖罚分明，认真履行多劳多得，使责、权、利的高度统一第二，对项目的主体实行劳务包干的政策，一般不允许出现零派工，第三，对于项目中的单个某项也可实行劳务包干制度，可以使用零派工，但是其数量必须控制在一定的范围之内，并且，零派工必须有专门的管理人员对其进行一定的管理制度。同时在人工费上还应该根据目前的市场价格进行调整，在进行费用的预算，不可盲目地按自己的套路走。当然也应该根据企业自身和不同项目的实际情况进行预算。制定一系列的项目成本管理的方案以及制度，对其进行调整，以降低项目的人工费成本。

　　3.2机械设备的管理随着经济的发展，随着技术的进步，越来越多的机械设备被用于各个工程项目中。当然，机械设备的引入对于加快工程进度、缩短工期上有一定的帮助，但是，怎样合理地使用机械设备，充分发挥其功能，才能使其不仅在加快工程进度上有一定的促进作用，而且在降低项目成本上也能起到一定的作用。[3]第一，由于设备的预期使用都是有施工组织设计的，因此合理的施工组织设计是机械成本控制的重要环节。按照设计人员初次的设计方案所需的设备往往不足，更有可能存在一定的浪费。所以必须对施工现场进行反复地研究，以设计出最为合理、优化的设计方案，使资源得到更加合理、科学的利用。可想而知，对于施工组织设计，公司审核人员必须把好关，调度员按施工班组建立机械台班使用台帐，机械使用完后由使用当事人签字确认，作为承包班组使用机械台班的结算依据。以求对机械进行根本上的控制。第二，对于进出施工场地的机械设备数量和时间要有合理的安排。在设备的型号的选择上应注重其与实际的使用条件、工程的规模、所需动力配置以及所需的时间条件相匹配。第三，使用的机械设备，应本着“先调用，后租赁”的原则。如果可以利用企业本身所有的机械设备，就尽可能使用自身机具；如果不足，（调剂得不到解决）则租用别的企业的机械设备。如若企业要自行购买机械设备，则必须经过专业人员的审核、研究，必须保证采购该机械设备预算的在项目的回报率以及其日后在工程中的利用价值，不可盲目购买任何临时使用的机械设备。毕竟项目中的任何一项支出对于项目成本管理都有一定的影响，都可能降低项目利润。

篇五：成本精细化管理措施

　　thereforeattachesgreatimportancesametimemustpayattentionwriteteachingreflectionwordsyourthoughtsdown材料费其他办公费内容本月累计办公费合计输电线路差旅费配电线路班组本月累计变电设备生产班组试验检测用电营销用电计量学习培训调度通讯管理人员用电营销其他现代化办公差旅费合计车辆油费运输费车辆维修名称本月累计其他材料费搬运费其他材料费过道费材料费合计养路费办公费年检费邮电费含电话费话费租金其他印刷费运输费合计图书资料费报刊杂志领油合计图22maylessseriousaboutourteachervacanciesouryoungteachersdauntlessspiritovercomedifficultproperlyhandlerelationshipbetweenlifeteachingresearchteachingreflectionbehaviordataanalysis41stproblemyoudailyteachingworksingletopicsoptionsmallmeterproportionoccasionallyreflectionsometimesreflection153125neverreflectionoftenreflection30625besideeffectivefillpassengers48designbesidepurposeheavytestyoungteachersdailyteachingworkwhetherreflectionjudgingfromourspiritsmostwebelievebestmeanspromoteteachersprofessionaldevelopmentmethods

　　加强成本控制提升成本精细化管理水平

　　【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。

　　一、A公司成本管理模式简介A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

　　管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。

　　1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。

　　公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。

　　将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。

　　2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

　　25000元，但实际执行起来，不能一概而论，因为有的单位部门出车任务很少，那么就不能按照25000元的标准统一下定额，要适当调整。

　　3．成本控制与资金控制相结合。资金好比是企业经营管理的血液，遍布全身各经络，而成本控制就好比是发生在企业全身的各个环节，成本控制和资金流控制相结合是公司成本管理的重要手段。公司在资金管理上实行预算管理，即按照项目预算和成本预算来安排资金预算，每一项资金支出都确保有项目预算，对没有预算的项目坚决不予支付资金。成本管理按照预算指标拨付资金，资金管理按照成本预算来安排，这样，就把成本控制和资金管理有效地结合起来，既保证了每笔资金支出有预算有项目，杜绝了无预算资金支出，也保证了资金安全，同时对加强成本控制，防止预算外支出或成本超指标都起到了绝对的控制作用。

　　4．实行全员、全过程、全方位的成本管理。实行成本全员管理，主要是通过细化成本指标到最基层的班组或是岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性、主动性、创造性，真正做到全员重视成本、全员抓成本。实行成本全过程管理，就是改变以前的事后核算型成本管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后都要进行管理、监督和控制。实行全方位的成本管理，就是财务预算和业务预算有效融合，成本预算要根据各单位、各部门的业务预算来安排，要和业务预算紧密结合。

　　二、成本管理上的主要做法公司目前在成本管理上重点考核管理的有三项内容，即材料费、检修费、其它费用。材料费和检修费主要侧重于生产维护等方面的支出，其它

　　费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。

　　1．成本管理控制体系。如下图，公司成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。图1-1

　　总经理

　　总会计师

　　财务部

　　各生产单位

　　机关各部室

　　职能管理部门们门

　　2．成本管理控制流程。2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本

　　定额标准及省公司下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。

　　2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。

　　2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。

　　图2-1是公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。

　　图2-2是对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。

　　图2-3是公司单车考核费用情况表。公司对运输司车辆实行单车考核，

　　每台车每年费用定额25000元。通过该表，可以清楚地分析该车费用本月

　　发生情况以及累计发生情况。

　　成本费用预算情况表

　　单位：

　　年月日

　　单位：元

　　项目

　　行号

　　办公费

　　1

　　印刷费

　　2

　　电话费

　　3

　　低值易耗品

　　4

　　取暖费

　　5

　　差旅费

　　6

　　水费

　　7

　　电费

　　8

　　运输费

　　9

　　劳动保护费10

　　保险费

　　11

　　待业保险费12

　　排污费

　　13

　　绿化费

　　14

　　外劳费

　　15

　　卫生费

　　16

　　消防费

　　17

　　人防费

　　18

　　业务费

　　19

　　租赁费

　　20

　　其他

　　21

　　材料费

　　22

　　带薪休假

　　23

　　合计

　　24

　　税金

　　25

　　独生子女费26

　　食堂经费

　　27

　　困难补助

　　28

　　其他福利性支出29

　　30

　　总计

　　31

　　单位主管：

　　当年累计

　　去年同期

　　年初预算进度预算完成本月完成累计

　　会计：

　　制表人：

　　图2-1

　　内容输电线路配电线路变电设备试验检测用电计量调度通讯用电营销现代化办公车辆油费车辆维修其他材料费其他材料费材料费合计

　　邮电费（含电话费、话费租金）印刷费

　　图书资料费、报刊杂志

　　材料费本月

　　办公费

　　图2-2

　　其他办公费

　　累计

　　办公费合计

　　差旅费

　　班组

　　本月

　　累计

　　生产班组

　　用电营销

　　学习培训

　　管理人员

　　其他

　　差旅费合计

　　运输费

　　名称

　　本月

　　累计

　　搬运费

　　过道费

　　养路费

　　年检费

　　其他

　　运输费合计

　　领油合计

　　单位名称:车辆名称车牌号

　　油料

　　运输费单车核算表

　　单位：元

　　配件及修理费

　　保险费过道费年检费其他费用本月合计本年累计驾驶员盖章

　　合计累计

　　单位主管:

　　图2-3

　　车队队长：

　　会计：

　　3．成本控制管理制度。没有规矩不成方圆。为加强成本管理，保证各项成本管理措施执行到位、考核到位。公司近几年制定和完善各项成本管理规章制度20多项，出台各种成本管理办法10多项。如公司制定了《A公司成本管理办法》和《A公司成本管理细则》，公司还根据实际管理情况分别制定了《A公司运输费管理办法》、《A公司招待费管理办法》、《A公司低值易耗品管理办法》、《A公司福利费管理办法》、《A公司差旅费管理办法》，通过这些管理办法的制定，使公司的每一项成本管理和控制都有章可依。

　　4．成本管理的具体方式。公司在成本管理上的具体方式就是预算管理、定额控制和责任考核。

　　4.1成本预算管理。预算管理就是把每年的成本费用全部纳入公司年初预算，依据计划进行考核成本的支出。年度内成本调整和计划追加也要通过预算和计划纳入全年安排。年底进行严格的考核，奖罚分明。

　　4.2成本定额管理。公司对各项成本费用实行严格的定额管理，不许超支。如对差旅费按照岗位类别分别制定不同的标准，办公费、水电费、劳动保护费、低值易耗品等费用分别制定不同的定额标准。定额一经确定，必须严格执行。

　　4.3责任考核管理。成本费用项目繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，财务部门如果事无巨细，凡事都要亲自抓、亲自管，不仅不会有好的效果，还会花费大量的人力、物力，管理成本也太高。而实行成本责任管理，则要求各部门按照职责该管什么管什么，谁管理谁负责，财务部门进行各个环节的监督。如对机关人员办公费用，实行由行政处负责，财务部年初根据定额管理把办公费指标全部下达给行政处，由行政处负责对该费用进行管理和考核。

　　三、实行成本精细化管理取得的主要成效公司自实行成本精细化管理以来，成本管理工作的质量明显改变，无论从管理权限、职能分工、流程周转、制度建设，还是从资源配置、队伍向心力和工作热情上，都有了质的提高。其最直接的效果是不仅能完成正常的生产经营管理任务，而且还保证完成省公司每年下达的成本指标，成本管理水平有了显著提高，效果显著，为公司的经营管理做出了应有的贡献。

　　1．成本管理意识明显提升。由于实行成本精细化管理，成本管理控制到每个班组、每个岗位，使公司员工的成本管理意识明显改变，尤其是改变了以往花钱大手大脚的习惯，每花一分钱都要想到有成本控制和监督，督促广大干部员工养成良好的节约意识。

　　2．成本管理得到完善和提高，改变了原来租方型的管理局面，事前预算、事中控制、事后分析考核等各个环节的制度建设已成规模，制度管理已成为公司成本管理的常态，成本管理做到了有法可依、有章可循。

　　3．成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理，全年的所有经营活动都能通过年初预算来安排，按既定的工作程序和步骤完成各项任务，预算外支出得到有效控制，从根本上杜绝了成本安排的盲目性、随意性和主观性。

　　4．各项可控费用逐年降低。由于实行成本精细化管理，公司近三年来，在差旅费、车辆运输费、办公费、水电费等可控费用上逐年降低，节约了大量成本资金，确保了生产经营管理的正常需求。

　　四、现行成本管理模式存在的问题1．企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主，既重生产、轻管理的经营模式依然存在，还没有完全过渡到以经济效益为中

　　心的管理模式。2．成本控制目标简单化。从现在各级供电企业的成本管理模式

　　上看，在成本控制目标上存在问题，不是真正站在加强成本管理出效益的理念上，而是为了完成上级下达的指标，既不要超支，又不要节约。这种思想可以说是一直延伸到基层供电企业或是班组。

　　3．成本控制责任单一化。从公司现在成本管理工作看，就是财务部门在控制和管理成本，一些职能部门或是各单位成本管理的观念淡薄，有事都往财务身上推，使得财务部门在很多成本管理工作上被动。

　　4．成本控制手段指标化。目前，公司在成本管理上的主要考核方式就是按照年初预算指标考核，超支不予报销。而对于成本过程和支出的合理性、规范性缺乏有效的控制程序。

　　五、今后加强成本管理的主要措施成本管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进。今后，结合企业资源管理系统（ERP）的应用，在公司内逐步推行标准作业成本管理，通过划分有效的成本中心确定责任中心，利用标准成本进行成本控制、分析和考核。实行标准成本管理，可以既重指标分配又重过程管理。因为标准要下达，就要进行指标分配，而有了标准的制定，就有了事前的反应和控制，有了系统而规范的过程控制，而不只是目前的事后反应；另外，实行标准成本管理，也是既重会计核算又重业务控制。1．要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制。将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到基层班组和员工，采用兑现效益工资的方式调动每个员工的积极性。树立成本效益理念，不能把成本管理简单地理解为就是成本节约，主要看重投入产出的效

　　益。2．改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用。企业成

　　本预算可以有效降低和控制企业成本，从而提高经济效益。企业的预算基础是各种业务、生产、工程、营销、人资等管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右，因此成本预算管理需要有企业内部各部门的配合参与，这样才能编制出适合企业经营管理需要的最优预算方案。

　　3．抓好企业成本管理的各项基础工作。成本的基础管理工作是成本预算管理、成本控制的前提和保障，提供数据支持。成本管理的基础工作，包括建章立制、定额标准、核算方法等，并要做到成本控制的四个凡是，即凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。

　　4．完善成本管理的监督和考核控制机制。成本预算编制和下达后，在执行过程中要对成本发生的全过程进行严格的事前事中事后的控制监督，及时发现工作中的偏差。要强化成本管理的责任意识，做到人人有指标人人关心成本。除此之外，要把成本价监督考核的结果和企业绩效管理相结合，将企业成本管理的考核结果直接和个人业绩考评等利益挂钩，成本管理管理必须做到有奖有罚，这样才能调动各单位、各部门和全体员工的积极性。

　　成本精细化管理是对粗放管理的挑战，它全方位、全过程地贯穿企业管理之中。成本精细化管理是建立在创新基础上的管理，并随着我们观念的转变、技术的进步、员工素质的提高而不断地深入。同时也是我们电力企业应对各种新的挑战，提升企业竞争力的内在需求和必然选择。成本精细化管理是为企业的发展战略和发展目标服务的，只有搞好成本精细化管理，我们的企业才能成为机制灵活、管理科学、

　　效益优良的一流供电企业。

篇六：成本精细化管理措施

　　精细化管理如何控制成本

　　精细化管理如何控制成本?我整理了相关的没内容范本，欢迎大家的收藏借鉴!抓成本管控，按照“包干使用、节奖超罚、工资兑现”的管理模式，推行成本费用总包干制，将成本与工资捆绑考核，杜绝超预算和预算外计划。同时，进一步加大修旧利废力度，做好环节控制，改进管理方法，完善各项管理制度，实现降本增效。精细化管理如何控制成本1营造细化管理环境精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。2改善内部管理模式改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化

　　内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础;其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制;最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。3制定目标预算体系企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。4成本费用控制途径

　　拓展成本费用管理范畴现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。强化成本费用预算与核算管理根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照“零基预算”的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。健全成本费用控制体系成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立

　　成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障;其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容;再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理;最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。精细化管理如何控制成本整体规划，成本先行整体规划指企业整体的信息系统规划(即IT规划)。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统……这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些?谁先上?花多少钱合适?选择什么样的合作伙伴?……只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。明确方向，把握需求在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。*行业宏观方面：明

　　晰行业成本管理模式我们知道，房地产行业的特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以“目标成本+动态成本+责任成本”为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中“目标成本”和“责任成本”在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是“动态成本”，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。这里面是个大杂绘，“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。*企业微观方面：锁定成本信息化具体需求相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成本为切入点进行阐述。(1)“目标成本”的建立目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是开发成本的控制线。目标成本的建立是整个成本控制体系的基础，也是在信息系统帮助下，实现管理精细化的第一步。整个目标成本体系是

　　动态成本的基础，主要包括三方面的内容：一是房产开发成本的结构;二是成本分类，三是目标成本的形成。A、成本结构：房地产开发过程中会发生很多费用，就其用途来说，一般可分为以下几个大部分：*土地费用*前期费用*建安成本*配套费用*筹资成本*管理费用*销售费用其中，后三者——筹资成本、管理费用、销售费用，从财务的角度，是期间费用的性质，也可称之为开发间接费，一般不纳入成本管理的范畴。前四者，都属房产开发成本，其中，在房产开发阶段，土地费用已是一个历史沉没成本，已经没有控制的意义;而前期费用、建安成本、配套费用这三部分费用金额大、结构复杂，是房地产企业开发成本的主要管理对象。B、信息系统要提供灵活的房产开发成本分类：精细化的成本管理需要精细化的成本分类，成本分类是后续成本管理模式及报表体系规划的基础，也是成本管理信息系统应用的基础，因此对于企业非常重要。在房地产行业，成本分类一般以成本树的方式来展现。对于成本分类的方法和明细程度，应当视不同企业的需要而定。在表1中，我们主要将其划分为三级。当然，如果需要也可以再继续进行细分，如表1中的“前期费用——顾问费用”可继续往下细分为：机电顾问、幕墙顾问、景观顾问等。从成本精细化的角度来说，当然是划分得越细越好，但企业还是要

　　兼具可操作性和成本效率原则，因此在细分之前，最好做一次评估。此外，成本树的设计还要遵循稳定性与灵活性相结合的原则，如上述成本树设三级，第一、二级保持稳定，第三级可根据实际情况增加明细。C、信息系统要支持目标成本的形成，常用的有两种方式，由下而上和由上而下：由下而上：有关部门根据房地产项目的类别、定位、市场竞争等情况，分阶段逐步完善，最后在施工图阶段形成目标成本，由于这个过程非常复杂，需要相当的专业积累，可以利用外部专业公司资源协助完成。如图1所示：由上而下：决策层根据市场价格和心理预期收益，倒推出一个总目标成本，然后在此基本上再按成本分类树逐级细分。由于操作简单，这种方式在实际中运用比较多，缺点就是准确度不足，并不能做到成本最优。(2)实现“动态成本”，对开发成本进行实时控制“动态成本”是项目实施过程中，各个时期体现的预期成本结果，它能够实时反映预计总成本以及预计总成本与目标成本的差异。在这个过程中，需要回答：*系统如何实时反映项目估算、项目概算、合同管理、付款管理各阶段的实际成本，体现项目建设的全过程管理?*系统如何进行开发项目合同管理?如合同的分类管理，多层级的合同审批流管理，合同变更提出方和合同变更原因的基础信息管理，合同变更审批流管理和严格的权限控制。*系统如何与其他子系统紧密集成?包括与财务、BI、租售等系统的集成，实现财务业务一体化。(3)满足“责任成本”的评估需要“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过

　　确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：责任范围、责任人、评价标准、评价。(4)提供经营分析，支持各层管理人员决策(注：有关经营分析的内容，《AMT前沿论丛》后续会通过专题的形式为大家详细呈现)。寻找伙伴，谨慎选型有了明确的房地产企业成本管理方向和需求定位，我们就需要选择合适的软件产品来满足企业需求。现在市场上有很多厂商均声称可以提供房地产企业成本解决方案，国内的有金蝶K3、EAS，用友,明源，天诺等;国外的有JDE，SAP，Oracle等。这么多软件，究竟哪家功能最合适，谁的性价比最高，最好的办法就是拉出来同场竞技，也就是根据之前明确的企业关键需求，进行选型竞标。房地产企业信息化潮流不可逆，我们只有顺应这种趋势，审时度势，知难而进，方能引领市场群雄，笑傲江湖。确立方案，分步实施“可以说，在我们这个传统的房地产企业进行这样的信息化建设就像是进行一场革命”，在我们为某公司进行咨询时，客户如是说。我们可以由此体会到信息化对企业所带来的冲击力是多么地强大。而这也同时意味着企业在信息化面前阻力重重，除了软件、资金等方面的问题外，最大的阻力来源于企业内部对于信息化的认可程度。这是由于：*信息化把以前许多黑箱工作透明化、规范化，直接影响了很多人的经济利益;*信息化改变了很多人的工作习惯，特别是在试运行期间，

　　手工和系统的并行使工作量大增，势必引起人们的不满;*信息化是一个长期的建设过程，效果不会那么快的立竿见影，领导的热情与推进力不能持续;因此，为了克服这些阻力，保证系统的顺利推行，在实施前，需要进行多方面的准备和铺垫：*思想上：由决策层指挥，项目组造势，让员工意识到信息化很重要，而且别无选择。*技术上：选择一种合适的系统应用模式，尽量减少实施过程中员工的工作压力。一般常用的有两种系统应用模式：集中式和分布式。

篇七：成本精细化管理措施

　　.

　　成本费用控制精细化管理方案

　　目录

　　第1章企业成本费用的构成31．1人力成本31．1．1人力成本构成分析31．1．2人力成本预算管理制度51．2研发费用支出91．2．1研发费用支出构成分析91．3生产成本101．3．1生产成本管理控制制度101．3．2生产成本核算管理办法161．4采购成本221．4．1采购成本构成分析221．5物流成本241．5．1物流成本管理控制方案241．6质量成本261．6．1质量成本构成分析261．6．2质量成本管理控制方案281．7销售费用371．7．1销售费用管理控制办法371．7．2销售费用使用报销方案431．8管理费用错误!未定义书签。1．8．1管理费用支出审批规定461．9财务费用481．9．1财务费用构成分析481．9．2财务费用管理控制方案48

　　第2章人力成本费用控制532．1取得成本532．1．1招聘成本控制方案532．1．2人才测评费用预算流程602．2开发成本602．2．1培训费用管理控制办法602．2．2员工教育经费使用规定662．3使用成本692．3．1员工加班费用管控办法692．3．2员工制服费控制方案72

　　第3章研发费用支出控制743．1研发设计费743．1．1研发项目筛选方案743．2工艺技术费763．2．1技术改造费用控制方案76

　　第4章生产成本费用控制794．1直接材料成本794．1．1材料消耗定额管理制度79

　　1/175

　　.

　　4．1．2呆滞料处置控制方案874．2直接人工成本91

　　4．2．1劳动定员定额管理办法914．2．2生产工人计件工资考核方案944．2．3生产人员体检费用控制方案964．3能源及动力费用984．3．1能源消耗定额管理制度984．4水电费与取暖费1034．4．1生产用水节约管理办法1034．5修理费1064．5．1车间维修费用控制方案1064．6劳动保护费1094．6．1劳动保护用品管控制度1094．6．2劳动保护费使用控制方案115第5章采购成本费用控制1165．1订购成本1165．1．1采购价格审议方案1165．1．2采购付款控制方案1235．2维持成本1275．2．1存货持有成本控制方案127第6章物流成本费用控制1316．1运输成本1316．1．1物流企业运输成本控制方案1316．1．2销售企业运输费用管理规范134第7章质量成本费用控制1387．1预防成本1387．1．1质量培训费控制方案1387．2鉴定成本1437．2．1检测设备校验费控制方案1437．3内部损失成本1457．3．1废品损失费控制方案145第8章销售费用控制1478．1销售人员薪资报酬1478．1．1销售人员薪资控制方案1478．2业务费用1498．2．1销售折扣费控制方案1498．2．2销售人员差旅费控制制度150第9章管理费用控制1559．1办公费1559．1．1办公费支出控制方案1559．1．2纸张消耗费用控制方案1599．2交通费1619．2．1交通费控制方案1619．3绿化费163

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　　.

　　9．3．1绿化费控制方案163第10章财务费用控制164

　　10．1利息支出16410．1．1利息支出控制方案164

　　10．2其他财务费用16710．2．1汇兑损失控制方案167

　　第1章企业成本费用的构成

　　1．1人力成本

　　1．1．1人力成本构成分析

　　企业人力成本〔以下简称为HR成本是指为了获得日常经营管理所需的人力资源,并于

　　使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出,具体包括招聘、录用、教育、培训、使用、

　　管理、医疗、保健、福利等各项费用。

　　根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项,可将HR成本

　　分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面,具体明细如图1-1所示。

　　招聘成本选择成本

　　录用成本安置成本

　　取得成本

　　使用成本

　　维持成本奖励成本调剂成本劳动事故保障成本健康保障成本

　　人力成本

　　岗前教育费

　　离职补偿成本

　　岗位培训成本

　　开发成本

　　离职成本

　　离职前低效成本

　　脱产培训成本

　　空职成本

　　图1-1HR成本一览表

　　1．取得成本

　　取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本,主要包括招聘、选择、录用

　　和安置等各个环节所发生的费用。

　　3/175

　　.

　　〔1招聘成本,是指企业为吸收内外部人力资源而发生的费用,主要包括招聘人员的直接劳动费用、直接业务费用〔如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费和水电费等、间接费用〔如行政管理费、临时场地及设备使用费等。

　　〔2选择成本,是指企业为选择合格的员工而发生的费用,包括各个选拔环节〔如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与录取或不录取有关的费用。

　　〔3录用成本,是指企业为取得已确定聘用员工的合法使用权而发生的费用,包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。

　　〔4安置成本,是指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用,包括录用部门为安置人员所损失的时间成本,录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

　　2．开发成本开发成本是指企业为提高员工的能力、工作效率及综合素质而支出的费用或付出的代价,主要包括岗前教育费、在职培训费和脱产培训费等。〔1岗前教育费,是指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等方面进行教育所发生的费用,具体包括教育者与受教育者的工资,教育者与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。〔2岗位培训成本,是指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。〔3脱产培训成本,是指企业根据生产和工作的需要,允许员工脱离工作岗位接受短期〔一年内或长期〔一年以上培训而发生的费用,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。3．使用成本使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用,主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费、残疾人保障金等。〔1维持成本,是指企业维持员工的生产能力所发生的费用,主要指付给员工的劳动报酬,包括工资、津贴、年终分红等。〔2奖励成本,是指企业为了激励员工发挥更大的作用,而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金,包括各种超产奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。〔3调剂成本,是指企业为了调剂员工的工作和生活节奏,使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用,包括员工疗养费用、娱乐及文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。

篇八：成本精细化管理措施

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　　成本控制之精细化管理

　　作者：陈丽萍来源：《中国科技纵横》2012年第05期

　　摘要：施工企业是以获取利润为目的的经济实体，只有在工程施工过程中的每一个环节都进行项目成本精细化管理，搞好责任成本管理，进行项目成本控制。按照经济规律办事，才能实现成本消耗合理化，项目经济效益最大化。

　　关键词：成本管理延升资源消耗合理项目收益最大

　　在项目施工过程中如何有效地进行项目成本管理，已成为施工单位所重视的问题。加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。唯有加快实施精细化管理，快速抢抓机遇，挖潜提效，练好内功，稳定经济基础。才能更好的做好成本管理。

　　精细化工程成本管理的原则是在成本支出过程中必须遵守的。主要包括：(1)全面（全员、全过程）控制原则；(2)开源与节流相结合的原则；(3)目标管理的原则；(4)责、权、利相结合的原则；(5)质量管理原则；(6)节省与合理化的原则。

　　在施工全过程中进行精细化管理，就必须严格对人工、材料及机械使用精细化的管理。

　　1、如何对人工费进行精细化管理？

　　为了有效的进行项目成本精细化管理，将成本控制目标进行分解、落实到人。项目中得任何一个环节，任何一个人的工作都会不同程度的直接或间接地影响成本，就须加强各部门之间的组织协调。人工费占施工总成本的10~20%，

　　(1)人工费控制管理，主要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，调动劳工的积极性，加强技术培训工作，合理调配各工种的需要，精简非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。(2)在施工过程中，要优化施工组织设计，根据施组计划安排，确定各个工号及工序所需人工计划。(3)在工程施工中，根据定额消耗人工，合理安排人员，时间等问题，避免出现民工闲滞、窝工等现象，及时调整到最佳。降低人工成本。(4)在工序施工中，针对工序定工期、定质量、定员，制定最佳方案，明确责任，避免施工时出现时紧时松、窝工、停工等问题。在条件允许的情况下优先考虑工序承包。(5)项目部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。

　　2、如何对材料进行精细化管理？

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　　在施工过程中，材料费占施工总成本的60~70%，在材料管理和使用上必须加强精细化管理，减少管理上存在的漏洞，降低材料支出，提高经济效益。

　　(1)材料计划，根据对工程设计图纸进行分析、额定，提报材料采购计划，采购计划必须准确无误。(2)材料采购，建立询价小组，对市场价格进行调查，要遵循“质好、价低、距短”的原则，保证做到“货比三家”。进场材料要做好抽检实验，确保各种材料符合施工要求，进场材料要准确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中得管理消耗，根据施工进度计划，科学组织，合理安排材料的使用计划，避免停工待料现象发生。(3)材料使用，严格按照工号核算和限额发料管理，在工号或工序施工前，由相关人员核定、分配主要材料数量。在每个工号或工序完工后的验收，检查是否有工料机超出额定现象的发生，认真进行分析节超原因，找出是否存在浪费的环节，为成本控制提供真实可靠的数据。(4)周转材料的管理，租赁还是购买，是从时间和资金方面进行分析。周转材料及小型机具要及时计划、回收、整理，使用完毕后及时退场核算，有利于周转材料和小型机具的使用和减少租赁费用，从而降低成本。(5)材料残值管理，对工号或工序施工完成后，根据领料单和施工消耗，分析材料收支情况，编制退料单，对原工号或工序进行消耗。但要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的折扣部分成本，达到收支相对平衡或盈余。

　　3、如何对机械使用进行精细化管理？

　　在施工过程中，施工机械费占施工总成本的10~20%，加强设备管理，降低机械使用费，提高机械化施工效率，达到降低工程成本。

　　(1)机械现场管理，机械设备使用过程是体现购置目的、完成施工任务、创造产值和效益的过程，同时也是反映机械设备寿命的过程。如果机械设备使用不当，不仅直接缩短机械寿命，增加机械运行成本、修理次数和修理费用，影响施工组织、安排和实施。(2)优化机械设备调配，根据工号或工序的需要，科学合理的选用机械，避免出现“大材小用”和“小材大用”的现象，将管、用、养修、算落到实处，充分发挥机械的效能。合理安排施工的工号或工序，做到机械设备不窝工、不闲置，提高机械的使用率，为整体工期提供保证。严格对机械设备的投入，实行成本核算，对完成实物工作量是否产生的经济效益。

　　经过过程成本控制后，要做好经济活动分析。

　　(1)比较。按照统计数据确定的方式将合同价（内部预算）、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较。(2)分析。在比较的基础上，对比较结果进行分析，确定偏差的严重性及产生的原因。分析是造价控制工作的核心，目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，避免发生类似偏差。(3)提炼。在比较分析的基础上，提炼各项经济指标，利用经济指标进行横向比较，客观评价一定阶段的工程经济管理水平；并逐步增加企业工程经济指标数据的积累。(4)预测。根据项目实施情况，预测完成整个项目所需成本。(5)纠偏。经济活动分析发现偏差，应根据工程具体情况，采取相应措施，减少成本、工期损失。(6)检查。对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查，为进一步开展工作积累经验。

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　　4、结语

　　项目成本控制在项目成本管理形成过程中，对项目所消耗的人力资源、物资资源和机械资源费用开支进行指导、监督、调节和控制，保证项目成本控制精细化关系的有效进行。施工项目成本控制管理是一门科学的学问，要从头抓起，严格控制；施工过程的成本潜力大，是创造企业利润与信誉的主要阶段；工程竣工后，工程成本费用管理与总结对控制工程项目的财务风险仍然有着至关重要的影响；企业的管理者务必积极发挥职工群众的主人翁精神，以科学的态度严格把握每一个管理细节，扎扎实实从基础工作做起，严格考核与奖罚制度，依法办事，实现目标控制。

篇九：成本精细化管理措施

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　　浅谈成本精细化管理的有效措施

　　作者：顾郁来源：《商情》2016年第16期

　　一、成本精细化管理产生的背景和意义

　　精细化管理是20世纪初美国管理学家泰勒所提出的，1911年他发表的《科学管理原理》一书是世界上第一本精细化管理巨著。此后，精细化作为现代管理的一个概念被广泛推广，日本企业得其精髓，提出“天下大事，必做于细。”精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高的效率、更大的效益和更强的竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”则是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。它的管理核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。

　　成本精细化管理即是在此管理理论基础上的拓展和延伸。企业生产经营的目标就是要实现经济效益的最大化，量化来看，就是利润的最大化。最大化利润的形成取决于收入的最大化和成本的最小化，因此，细化成本管理是提高公司盈利水平，以适应激烈的市场竞争，实现可持续发展的重要途径。

　　二、企业成本管理中存在的主要问题

　　在当今市场竞争日益激烈环境下，企业要盈利才能得以生存和发展。因此，企业要在保证质量的前提下，通过细化成本管理，改善企业成本管理流程存在的问题，在合理范围内不断降低价格，降低企业的运营成本，促使企业实现经济效益的最大化。企业在成本管理中通常存在的以下几方面问题：

　　（一）成本管理意识及认识存在不足。

　　加强成本管理需要掌握具体的成本管理方法，但对于公司的经营者来说，树立成本意识和认识比了解具体的成本管理方法更重要。在成本管理的过程中，部分企业从经营者到全体员工未树立成本管理的意识，对成本管理的认识也存在不足。有些员工把成本管理和控制当成少数企业高层管理人员的专利，或者往往认为成本控制是财务部门、生产部门、营销部门等个别部门的职责，而未将成本意识贯穿于公司经营决策及日常管理的全过程。

　　（二）成本管理的规章制度不够健全。

　　俗话说，没有规矩，不成方圆。企业的成本形成贯穿于企业生产经营的全过程，因此成本管理应包括生产经营的各个环节。有些企业缺少涉及成本预测、成本计划、控制、核算、考

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　　核、分析等涉及成本管理各环节的一系列的内控制度，造成企业在经营过程中人工成本、原料采购、资本性支出、期间费用等重要的成本支出没能控制在合理的范围内。缺少健全的规章制度，导致无法通过内部控制来进一步明确职责分工，导致成本在企业运营的最初阶段无法控制在预期目标内。

　　（三）成本考核体系设计不科学。

　　如果企业没有建立科学合理的考核指标体系，就无法通过比较成本的历史数据、实际发生数及预算数指标，并分析偏差原因，进一步揭示成本挖掘的潜力；如果企业成本考核缺少量化标准，直接导致奖罚考核无依据或奖励兑现依据不充分，无法充分发挥成本中心的主观能动性；成本考核体系设计不科学最终导致成本控制工作无法落实，削弱企业的市场竞争力。

　　三、实施成本精细化管理的有效措施

　　细节决定成败，企业要解决成本管理中出现的问题，就应该从影响成本的各方面入手，笔者认为，企业可以通过采取以下措施来做好成本精细化管理工作。

　　（一）强化成本意识，以人为本，树立成本精细化管理理念。

　　精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体。因此，实施成本精细化管理，首先要以人为本，树立全员参与成本控制与管理的意识。

　　企业经营者除了自身要将成本精细化管理的理念深植于心，还要渗透到每一位员工心中，要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育，让员工了解成本管控与个人利益的关系，重视成本管理工作，只有这样，才能促进企业产生科学的成本管理方法。

　　（二）注重关键环节的精细管理，发挥全员力量降本增效。

　　为促进成本目标管理的落实，针对企业生产、经营等各方面的不同特点，可以将每个企业经营管理中的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到下属企业的责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保成本管理涵盖企业经营中重要的关键流程或环节。

　　（三）细化成本管理体系的建设，为成本管理提供良好的工作环境。

　　细化成本管理体系首先需要完善运行保障机制，如以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。其次，根据企业的经营特点建立各项制度与企业发展相适应的成本管理规章制度，规范和约束在成本管理中的具体行为，避免在成本管理的过程中对一些具体的事项

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　　就事论事，投入过多的时间和精力。同时，可以有效地杜绝因个体不按规定的程序办事而造成的成本损失。成本管理制度主要包括：结合企业发展现状，建立各项基础管理制度，如：资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、薪酬管理等，增强成本管理的事前和事中控制；明确成本开支的范围和标准；建立严格的成本约束制度，对成本责任单位或个人存在有效的制度约束体系，促使企业及个人有效遵守各项成本管理制度。

　　（四）完善成本管理的责任制，在企业内部形成责、权、利相结合的成本管理体系。

　　首先，需要建立以成本中心为责任主体的管理制度。针对各项目、各部门、各成本管理方法，进行分类管理，同时落实成本管理的组织机构和人员，同时相关部门和成本管理的人员也应制定相应的责、权、利分配的管理体制。其次，完善成本管理组织的责任机制，在强调约束的同时也应实行激励，根据控制结果在年终考核时实行奖惩兑现。激励制度也是成本控制的重要保障，企业应按照约定的奖励条件对成本控制工作中的贡献人员进行物质奖励，会在很大程度上调动成本控制实施者的积极性。

篇十：成本精细化管理措施

　　目前我公司大部分施工机械是外租机械对于具体的施工内容应测算一下是项目部自己租赁后提供给施工队使用合算还是补贴给施工队一部分租费由其自行租借合算然后选择对我们最有利的设备使用方案在确保设备安全施工安全的前提下合理使用配置设备避免不必要的闲置与浪费做到风险费用转移

　　加强精细化管理落实成本控制

　　摘要：随着市场经济的日益发展，在竞争日趋激烈的市场中，为使企业立于不败之地，并且取得最大的效益。实施“精细化”管理，狠抓成本,成了项目施工管理的核心内容。关键词：项目施工材料采购经济效益工程成本

　　“精细化”管理是把“精”的管理观念和“细”的运作方式有机结合的一个整体。精细化管理强调的是全面管理，全员管理，过程管理。项目的成本控制是贯穿在工程的整个过程之中，它是企业全面管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。我认为在项目管理中要遵循以下原则:一、组织全员,建立机构,做好计划所有项目管理人员，特别是项目经理、总工，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到其管理的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目管理控制体系。编制一套完整的成本计划,对以后的施工控制尤为重要。项目中标后，根据图纸及有关技术资料，结合施工现场，对项目的进度、方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标和措施，确定出科学先进、经济合理的施工方案。项目经理、总工、各部室负责人应以中标清单为依据，结合制定出的最优施工方案以及以往的工作经验，做出切合实际、有指导施工的项目成本计划。二、加强合同管理，严格合同结算合同管理是项目管理的核心，一个粗放式管理的项目，即使工程条件再好、标价再高，效益也难以保障。一个标价并不理想的项目，只要管理到位，通过精打细算，一样能够减少亏损甚至取得盈利。因此要做好合同管理工作。工队进场后，及时签订劳务合同，明确单价、工作内容、双方的权利和义务，对承包合同内容界面尽量详细，把主要材料使用数量上加以控制。每月严格按合同内容对施工队进行按月结算。技术员要熟知各家施工队的合同内容，按合同单价项目开本月完成量的结算单，特别是要清楚各项工程单价所包含的工作内容，避免重新开项。减少工程杂工、杂项的开出，坚持当日开当日的工程用工单，当月结算当月的杂工量。对施工队严格做好减法，仔细审核，绝不放过任何可以扣除的杂项及项目，如：施工队材料调拨、罚款单、应分摊的水电费、技术方案优化后减少的工作量等。

　　三、严格材料、机械管理，降低施工成本在工程施工过程中，材料消耗占到整个工程成本的65%左右，加强材料管理是降低施工成本、提高施工利润的最有效地方法。在材料采购方面，主要是对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，工程开工前，按照工程的实际需用量，制定详细、准确的采购计划，并实行动态管理。第二，材料采购采取公开采购，货比三家，择优低价采购。第三，收料人员在材料进场时，一定要仔细核对进场材料数量、质量是否与采购计划相一致。在施工过程中，机材部应根据工程部编制出的进度计划结合库存情况，科学合理地编制材料的采购计划，这样可以有效避免停工待料的现象发生。施工中严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。在材料损耗控制方面，根据施工预算，做出材料分析，确定材料损耗比例，特别是钢材、混凝土。在与劳务施工队签订合同时，把材料损耗作为合同约定范围，若工程结束后，发现材料损耗超过规定，全部进行调拨。根据工程需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能。合理安排施工段落，以提高机械的使用率。定期保养机械，提高机械的完好率，使机械修理保养与机务人员工资挂勾，提高机务人员对机械的维修、保养工作。目前我公司大部分施工机械是外租机械，对于具体的施工内容，应测算一下是项目部自己租赁后提供给施工队使用合算，还是补贴给施工队一部分租费，由其自行租借合算，然后选择对我们最有利的设备使用方案，在确保设备安全、施工安全的前提下，合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费，做到“风险费用”转移。四、定期核算、分析项目成本情况一个项目不仅要“做”好，更要“算”好。我们在项目管理的日常工作中，必须给予高度的重视。各个项目应抽调工程、材料、机务、财务、行政方面的人员成立项目成本核算小组，每月及时对已完工程进行统计汇总，做好清查、结算及摊销。并组织相关人员开专题会研究、总结盈亏原因，制定纠偏措施，指导后续工作。五、提高职工思想意识，真正落实成本管理全员参与企业要想获得成功，其员工的主动性、责任感和忠诚都是至关重要的。增强全体人员的主人翁意识，施工现场严把关，杜绝返工现象。培育追求精品的意识和对工作精益求精的态度。学习罗文精神，对待工作没有任何推诿，以绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成“不可能的任务”项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强项目“精细化”管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。把精细化理念贯彻到经营与管理的整个过程之中，各负其责，做好成本分析，指导纠正整个管理过程，从而有效提升公司整体管理水平和创效能力，将公司的管理和创效达到企业先进水平，确保公司能够科学可持续发展。

　　注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。

篇十一：成本精细化管理措施

P>　　二加强生产企业本钱精细化管理的有效措施一进步认识优化流程将问题消灭在源头充分认识到在充分竞争的市场环境中必定存在变动及不确定性精细化管理的主要目的就是削减这种不确定性明确对将来的预期并制定相应的行动方案因此肯定要有开放的心态主动参加到解决这些不确定性的工作当中去

　　加强生产企业本钱精细化管理的措施论文

　　目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于开展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。本钱管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化本钱管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化效劳等多环节内容融入到本钱管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后效劳本钱，以此来谋取产品价值链本钱的最小化，从而实现降低本钱、提高效率的目的。

　　（一）设计标准化程度还有待提升产品的设计本钱问题一直以来就是价值链本钱管理中的薄弱环节，也是价值链本钱管理的源头。设计本钱在企业的整体本钱中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产本钱、售后效劳等有着重要的影响。可见，企业要想降低本钱，一定要从产品的设计本钱开始抓，提升产品设计人员降低本钱的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，无视了对企业设计本钱的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的本钱在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对详细部件的开发方案、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，

　　这为今后设计的实施奠定了根底。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。

　　（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制在生产企业的本钱构造中，直接材料及库存成品所占的本钱比例较高，因此，对于存货的管理对本钱的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品本钱管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管方案部门谈到"已方案的经常变动、未方案的经产插单"等等不一而足。深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进展控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流本钱等的节约，并严格按照了客户的要求来进展设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后效劳等工作，最大限度的节约了各环节本钱。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的方案、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存本钱的节约、待料本钱的降低等问题一直以来就是生产企业在存货本钱管理中遇到的主要问题。（三）缺乏对生产企业生产本钱的有效控制以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是

　　生产企业在产品生产过程中对本钱进展有效控制的关键环节，也是精细化本钱思想的详细实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进展有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。

　　（四）缺乏对产品质量本钱的管理产品质量的改进会发生增量本钱，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等本钱，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定根底，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业本钱降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工本钱、销售本钱、售后效劳本钱。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断开展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波

　　动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。

　　（二）分析价值流，降低物流本钱生产企业必须对制造工序价值流进展梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低本钱及提升效率的目的。又比方，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进展零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。（三）推进全员设备维护，降低设备维护本钱以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进展清扫、防止出现污染、及时对设备进展加固和加油润滑；定期对设备进展检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进展分析并对其进展维护的改进。（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率

　　生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进展优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低本钱。

　　总之，随着现代生产企业竞争的不断剧烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低本钱、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业本钱管理中。本钱管理的好坏决定着企业的可持续开展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略开展层面，精细化生产到精细化本钱思想的开展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。

　　因此，实施精细化本钱管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业安康、稳定、可持续开展的根本保证。

　　：[1]裘学东。浅议企业精细化本钱管理[J].现代经济信息，xx.[2]胡鹏。企业精细化本钱管理分析[J].化工管理，xx.[3]段景举。浅议企业精细化本钱管理[J].科技与企业，xx.

篇十二：成本精细化管理措施

P>　　对企业成本进行精细化管理的若干措施31提高全员参与意识精细化管理要从提高员工的参与意识着手具体来讲首先管理层要重视在管理层的支持推动下进行必要的宣传动员工作将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门所有员工要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成在此基础上再将成本责任进行分解具体落实到各部门各班组各岗位上使各级员工都成为成本管理的参与者针对责任人细化预算编制落实责任主体量化到部门甚至个人使各部门各员工对自己的责任田负责最后要结合激励机制鼓励员工创新实现技术革新和新产品新工艺研发奖惩并举充分调动员工的积极性

　　浅谈企业成本精细化管理若干问题及措施

　　作者：蒋海英来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》2016年第10期

　　蒋海英

　　（宁波能源集团有限公司，浙江宁波315000）

　　摘要：成本管理是企业管理工作的核心内容之一。精细化的管理能够帮助企业控制财务支出，资金花费得更有计划性，提高企业的综合竞争力。本文将简单介绍财务管理中成本精细化管理的概念，分析当前企业的成本管理中存在哪些问题，应该采取什么样的管理措施。

　　关键词：企业；财务成本；精细化管理

　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1673-1069（2016冤）29-1-2

　　0引言

　　财务成本既可以是企业生产产品的成本，也可以是企业为了产品或者服务付出的劳动成本。由于成本的形式多样，具有一定的流动性，所以成本管理模式难以固定。为了提高企业的成本管理水平，在市场竞争当中具备一定的竞争力，有必要对企业的成本管理方法加以改进。精细化管理就是针对这种情况所提出的管理理念。精细化管理就是为了提高企业的生产效率，增加企业的经济效益，通过精确的计划、决策和考核来开展企业的生产经营。精细化成本管理的实行，能够控制企业的成本，降低企业消耗的资源，提高企业财务管理的管理效率与管理水平。

　　1企业成本精细化管理内涵

　　精细化管理主要包含管理思想、管理目标以及管理过程几方面内容。管理思想就是以各种精细化管理的具体措施来帮助企业进行科学决策，保证企业资源的配置达到最优，通过精细的管理行为提前预警风险，按照量化的管理标准保证风险的可控性；管理目标就是要与企业的经营目标保持一致，以企业效益最大化为目标；管理过程就是要确立标准、详细的操作规范，从而让各个部门、生产环节和工作岗位共同协作。

　　具体到成本管理中，成本精细化管理的内涵主要体现在：对成本管理当中的各个环节进行细化，明确各个相关工作岗位的责任范围，使传统的成本管理工作领域得到拓宽，融入企业经营生产的各个环节当中，成本管理精细化力求从“人治”变为“法治”，不断地挖掘企业缩减成本的空间，力求企业的经济效益达到最大化。

　　2企业成本管理存在的若干问题

　　2.1员工参与意识不强

　　目前企业在实际成本管理中普遍存在员工参与意识不足的问题，具体来讲，部分企业发展规划中虽然体现了精细化成本管理理念，但是大多数部门及员工认为成本管理只与领导和财务部门有关，与自己是无关的，换句话说就是员工对成本管理没有认同感，这也反映了现今部分企业对员工成本控制的“责任田”划分不明确，导致员工对自身企业成本核算不具备较强控制意识，仅仅是关注经营活动或者是日常生产，对成本核算以及预算等等工作完全依赖于财务部门管理，由此也就形成了全员参与意识较低的状况。

　　2.2缺乏科学的成本预算

　　部分企业缺乏对成本方面的预算，或者是成本预算还不够完善，主要是体现在成本预算编制不科学及预算过程控制存在欠缺。预算编制不科学，如：部分企业只编制年度预算，没有具体进行月份预算和季度预算，导致存在季节性销售情况下，实际完成进度与年度预算执行进度没有可比性，对比结果可能会导致领导产生错误的判断和决策；预算过程控制欠缺，体现在一部分企业虽然对于成本预算有完善的事前预测和事后分析程序，但对于预算执行情况的动态跟踪管理以及纠偏措施相对较弱，部分企业甚至缺乏预算的全过程控制，仅仅是强调成本预算具体下达。

　　2.3成本控制措施单一

　　有些企业对成本控制的方法和手段比较单一，比如：责任中心未进行责任分解,成本责任主体不明确，实际成本与目标成本存在差异时，落实不到责任人，导致无法追究责任，最终的结果就是“法不责众”，不了了之。又如：费用控制只注重总额控制，不注重单耗控制，就有可能总额不超预算，但单位变动成本超计划或超预算，从而导致表面上大幅度节约了成本费用，但实际上企业毛利率却大幅下降的局面。

　　3对企业成本进行精细化管理的若干措施

　　3.1提高全员参与意识

　　精细化管理要从提高员工的参与意识着手，具体来讲，首先管理层要重视，在管理层的支持推动下，进行必要的宣传动员工作，将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门、所有员工，要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责，良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成，在此基础上，再将成本责任进行分解，具体落实到各部门、各班组、各岗位上，使各级员工都成为成本管理的参与者，针对责任人细化预算编制，落实责任主体，量化到部门，甚至个人，使各部门各员工对自己的责任田负责，最后要结合激励机制，鼓励员工创新，实现技术革新和新产品新工艺研发，奖惩并举，充分调动员工的积极性。

　　3.2科学划分可控成本及不可控成本

　　可控成本和不可控成本科学和合理的划分，是成本实现精细化管理的必要前提。站在空间视角，成本的可控性与企业管理权限和相应的管理层次之间具有较为紧密的内在关系，如：对于一些部门是不可控的成本，但对于其他部门就有可能是可控的成本，因此要尽量将所有成本细分，一一为其找到对应的责任部门，尽可能地将所有不可控的成本都转化成可控成本。站在时间视角，一个时期内的不可控成本实际上是另一个时期的可控成本，如：一般认为房屋设备相应的折旧费用是不可控成本，但在前期可行性研究论证阶段实际上是可控的，如果在进行项目上马决策前的设计时做好投资的控制，那么实际上项目投产后的绝大部分成本就已锁定，可以说，设计阶段的成本控制比投产之后的大多数成本控制措施都要好，效果更明显。在合理划分可控成本及不可控成本的基础上，再构建完善制度针对可控成本强化管理，必然能够达到事半功倍的效果。

　　3.3改进成本控制措施

　　笔者认为，成本控制措施的改进，可以从几方面着手：

　　一是全员控制，成本控制属于系统性工程，需要不同部门以及不同班组的良好配合，将成本控制嵌入到所有工作环节中，这就需要企业能够对各部门职能、各班组作业等进行客观分析，

　　制定出系统的控制方案，尤其需要将实际工作职责予以具体化，针对不同岗位设置具体职责标准，将成本管理责任真正地落实到企业各个岗位、工作环节和日常作业中；

　　二是动态控制，传统的成本管理偏重于事后核算和事后分析，往往错失了在第一时间发现问题和解决问题的时机，从而失去了控制的意义，因此成本控制要讲求时效性，不仅要按月、季、年，甚至按周、按日定期进行管控，还要不定期对执行情况进行检查，及时发现偏差，及时分析原因，及时采取措施纠偏和改进，这样才能达到控制的效果；

　　三是重点控制，着重控制成本的主要因素和敏感因素，如热电企业供电标煤耗、吨标煤产汽量、管损等是衡量能耗高低的主要指标，当管网线路上用户减少或蒸汽用量减少，就会导致热网管道管损增加，进而影响供热效率，使供热成本大幅上升，因此企业就应加大对此项指标的管控，如在春节工厂放假季节性用汽减少等情况下，企业可优化供热管线的运行方式，从而降低管损，达到降低成本的目的。

　　4结论

　　企业内部的成本管理是一项内容繁多、流程复杂、涉及人员和工作量都极为巨大的工作。财务精细化管理，就是以提高企业生产效益为目标，以财务行业标准和国家法律法规为依据，通过管理目标、管理职能、管理过程的划分，来进行企业的精确计划、精确决策和精确考核的管理模式。企业在进行成本精细化管理时，要注意整体管理体系的协调性，运用科学方法进行分析决策，采取具体措施，实现资源的最优配置，提高企业的经营效益。

　　参考文献

　　[1]张艳丽.浅谈电力企业精细化财务管理的具体措施[J].财会学习,2016（12701）:1516.

　　[2]张海文.国企成本精细化管理的问题与对策研究[J].商场现代化,2014（77233）:86-87.

　　[3]黄先锋.企业财务成本控制措施研究[J].商场现代化,2015（80025）:184-185.

篇十三：成本精细化管理措施

P>　　成本费用控制精细化管理方案

　　成本费用控制精细化管理方案

　　目录第1章企业成本费用的构成............................8

　　1．1人力成本............................................81．1．1人力成本构成分析..............81．1．2人力成本预算管理制度....13

　　1．2研发费用支出..................................171．2．1研发费用支出构成分析....17

　　1．3生产成本..........................................181．3．1生产成本管理控制制度....181．3．2生产成本核算管理办法....22

　　1．4采购成本..........................................281．4．1采购成本构成分析............28

　　1．5物流成本..........................................301．5．1物流成本管理控制方案....30

　　1．6质量成本..........................................321．6．1质量成本构成分析............321．6．2质量成本管理控制方案....34

　　1．7销售费用..........................................421．7．1销售费用管理控制办法....421．7．2销售费用使用报销方案....47

　　2

　　1．8管理费用..........................................511．8．1管理费用支出审批规定....51

　　1．9财务费用..........................................521．9．1财务费用构成分析............521．9．2财务费用管理控制方案....53

　　第2章人力成本费用控制..............................582．1取得成本..........................................582．1．1招聘成本控制方案............582．1．2人才测评费用预算流程....642．2开发成本..........................................652．2．1培训费用管理控制办法....652．2．2员工教育经费使用规定....702．3使用成本..........................................722．3．1员工加班费用管控办法....722．3．2员工制服费控制方案........75

　　第3章研发费用支出控制..............................783．1研发设计费......................................783．1．1研发项目筛选方案............783．2工艺技术费......................................793．2．1技术改造费用控制方案....79

　　第4章生产成本费用控制..............................824．1直接材料成本..................................82

　　3

　　4

　　5

　　第9章管理费用控制....................................1509．1办公费............................................1509．1．1办公费支出控制方案......1509．1．2纸张消耗费用控制方案..1549．2交通费............................................1559．2．1交通费控制方案..............1559．3绿化费............................................1569．3．1绿化费控制方案..............156

　　第10章财务费用控制..................................15910．1利息支出......................................15910．1．1利息支出控制方案........15910．2其他财务费用..............................16210．2．1汇兑损失控制方案........162

　　6

　　7

　　第1章企业成本费用的构成

　　1．1人力成本

　　1．1．1人力成本构成分析

　　企业人力成本（以下简称为HR成本）是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、教育、培训、使用、管理、医疗、保健、福利等各项费用。

　　根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将HR成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如图1-1所示。

　　8

　　招聘成本选择成本

　　录用成本安置成本

　　取得成本

　　使用成本人力成本

　　维持成本奖励成本调剂成本劳动事故保障成本健康保障成本

　　岗前教育费

　　离职补偿成本

　　岗位培训成本

　　开发成本

　　离职成本

　　离职前低效成本

　　脱产培训成本

　　空职成本

　　图1-1HR成本一览表

　　1．取得成本

　　取得成本是指企业在招募和录取员工的过

　　程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和

　　安置等各个环节所发生的费用。

　　（1）招聘成本，是指企业为吸收内外部人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接

篇十四：成本精细化管理措施

P>　　成本费用控制(kòngzhì)精细化管理方案

　　目录

　　第1章企业(qǐyè)成本费用的构成...............................................................................................41．1人力(rénlì)成本.............................................................................................................41．1．1人力成本构成分析.........................................................................................41．1．2人力成本预算管理制度.................................................................................61．2研发费用支出..............................................................................................................101．2．1研发费用支出构成分析...............................................................................101．3生产成本......................................................................................................................111．3．1生产成本管理控制制度...............................................................................111．3．2生产成本核算管理办法...............................................................................151．4采购成本......................................................................................................................211．4．1采购成本构成分析.......................................................................................211．5物流成本......................................................................................................................221．5．1物流成本管理控制方案...............................................................................221．6质量成本......................................................................................................................241．6．1质量成本构成分析.......................................................................................241．6．2质量成本管理控制方案...............................................................................261．7销售费用......................................................................................................................331．7．1销售费用管理控制办法...............................................................................331．7．2销售费用使用报销方案...............................................................................381．8管理费用......................................................................................................................411．8．1管理费用支出审批规定...............................................................................411．9财务费用......................................................................................................................421．9．1财务费用构成分析.......................................................................................421．9．2财务费用管理控制方案...............................................................................43

篇十五：成本精细化管理措施

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　　生产本钱精细化管理

　　1．2．1生产本钱管理控制制度

　　制度名称

　　生产本钱管理控制制度

　　受控状态编号

　　执行部门

　　监视部门

　　考证部门

　　第1章总则第1条为加强生产本钱的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。第2条本制度适用于涉及生产本钱管理控制的部门和个人。第3条生产本钱主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三局部费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。

　　第4条生产本钱管理控制是指在产品的生产制造过程中，对本钱形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监视，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制

　　在标准规定的范围之内。

　　第5条生产本钱控制权责规定1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。2．财务部负责对制造费用分摊做出标准，并核算生产本钱及呈报生产本钱绩效。

　　第2章生产本钱控制的一般性规定第6条生产本钱控制程序如图1-2所示。

　　制定本钱标准与费用分摊准则

　　生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等财务部：费用报支、费用分摊等

　　监视本钱形成

　　汇总、统计、核算

　　本钱报表本钱绩效报告

　　依"领料单"统计、估算"材料耗用汇总表"依工时卡、计工单统计、估算"人工费用汇总表"

　　财务部依核算情况形成相关财务报表及生产本钱绩效报告

　　图1-2生产本钱控制程序图

　　.

　　z.

　　-

　　第7条直接材料费用主要通过"领料单"来统计、估算，据此编制"材料耗用汇总表"，如表1-10所示。

　　表1-10材料耗用汇总表

　　日期：年月日

　　共页第页

　　材料名称

　　规格

　　料号

　　单价

　　制造单号

　　日期

　　生产方案车间生产数

　　实际生产数

　　标准领用用量量

　　退库量

　　实际用量

　　超用量

　　超耗率〔%〕

　　合计

　　合计超耗金额

　　〔单价×合计超耗量〕

　　经理：

　　主管：

　　制表：

　　第8条直接人工费用主要通过"工时卡"、"计工单"来统计、估算，并据以编制"人工费用汇总表"，如

　　表1-11所示。

　　表1-11人工费用汇总表

　　编号：

　　日期：年月日

　　部门别

　　工程

　　本期

　　用

　　上期

　　人

　　差异

　　数

　　期间差异

　　目标差异

　　本期

　　上期

　　产量

　　差异

　　期间差异

　　目标差异

　　.

　　z.

　　-

　　本期

　　每人

　　上期

　　平均

　　差异

　　产量期间差异

　　目标差异

　　说明

　　第9条制造费用采用预定分摊率，各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时，则以多、少分摊处理，并视状况转入本钱或损益。

　　第10条假设采用分步本钱制时，月底必须估算在制品的完工程序，以核算产品的产量，在此根底上

　　统计、估算产品生产本钱，并编制"产品生产本钱比拟表"，如表1-12所示。

　　表1-12产品生产本钱比拟表

　　产

　　直接材料

　　直接人工

　　制造费用

　　合计

　　单产量

　　总本钱差异

　　品

　　本上差本上差本上差本上差异

　　位〔A〕

　　〔C=A/B〕

　　别

　　月月异月月异月月异月月〔B〕

　　经理：

　　主管：

　　制表：

　　日期：年月日

　　日期：年月日

　　日期：年月日

　　第3章制定本钱标准与费用分摊准则

　　第11条产品生产本钱的控制，可采用标准本钱控制法，其主要特点是把本钱的事前方案、事中控制

　　和事后分析考核结合起来。

　　第12条标准本钱是在一定条件下制定的直接材料费用、直接人工费用和制造费用的控制标准，是进

　　展生产本钱控制的准绳，它应包括本钱方案中规定的各项指标。

　　第13条在确定生产本钱控制标准时，必须先进展充分地调查、研究和科学的计算。

　　第14条应选择适宜的方法确定生产本钱控制标准。企业常用的方法主要包括方案指标分解法、预算

　　法和定额法三种。

　　1．方案指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，

　　也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进展分解。

　　2．预算法，即用编制预算的方法来确定本钱控制标准，如根据季度的生产销售方案来确定较短期的〔如

　　.

　　z.

　　-

　　月份〕的费用开支预算，并将其作为本钱控制的标准。3．定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进展控制，如材料消耗

　　定额、工时定额等。第15条在确定生产本钱标准时，需要正确处理本钱指标与其他技术经济指标的关系〔如和质量、生

　　产效率等的关系〕，从完成企业的总体目标出发进展综合平衡，防止片面性。第4章生产本钱形成过程中的监控

　　第16条监视生产本钱的形成过程，即根据生产本钱控制标准，在生产作业过程中，对本钱形成的各个环节、本钱指标的执行情况、影响指标值的各项条件〔如设备、工艺、工具、工人技术水平和工作环境等〕，进展经常性的检查、评比和监视。

　　第17条材料费用的日常控制1．材料费用的控制重点〔1〕查核直接材料本钱、间接材料本钱的计算，必须符合公司及国家有关本钱核算规定。〔2〕查核当期直接材料本钱、间接材料耗用数量及单位用量。〔3〕查核领用、退库程序及计价方法，必须符合公司及国家有关规定。2．材料费用监视、控制的职责划分〔1〕车间质量检查员要按图纸、工艺、工装要求进展操作，实行首件检查，防止成批报废。〔2〕车间设备员要按工艺规程规定的要求监视设备维修和使用情况，不符合要求的设备不能开工生产。〔3〕仓储部材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监视领料、补料、退料等制度的执行情况。〔4〕生产调度人员要控制生产批量，保证合理下料、合理投料，监视期量标准的执行情况。〔5〕生产车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，具体职责包括经常收集材料消耗资料文件，分析比照，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改良措施。第18条人工费用的日常控制1．人工费用的控制重点〔1〕外包人工必须符合相关的规定。〔2〕当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。2．人工费用控制职责划分〔1〕车间劳资员〔或定额员〕对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等进展监视和控制，并负责对上述有关指标进展控制和核算，分析偏差，寻找原因。〔2〕生产调度人员要监视车间内部作业方案的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停工、

篇十六：成本精细化管理措施

P>　　成本费用控制精细化管理

　　成本费用控制精细化管理

　　目录第1章企业成本费用的构成41．1人力资源成本41．1．1人力资源成本构成分析方案41．1．2人力资源成本预算管理制度61．2生产成本91．2．1生产成本管理控制制度91．2．2生产成本核算管理办法131．3采购成本构成分析方案181．4物流成本构成分析方案201．5质量成本构成分析方案221．6销售费用241．6．1销售费用构成分析方案241．6．2销售费用管理控制办法261．7管理费用31

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　　成本费用控制精细化管理

　　1．7．1管理费用构成分析方案311．7．2管理费用支出审批规定321．8财务费用构成分析方案34第2章人力资源成本费用控制352．1取得成本352．1．1招聘成本控制方案352．1．2人才测评费用预算流程422．2开发成本422．2．1培训费用管理控制办法422．2．2员工教育经费使用规定482．3使用成本502．3．1员工加班费用管控办法502．3．2员工福利费用控制办法53第3章生产成本费用控制563．1直接材料成本563．1．1材料消耗定额管理流程563．1．2原材料消耗控制方案573．2劳动定员定额管理办法593．3

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　　成本费用控制精细化管理

　　生产用水节约管理办法613．4保护用品管控制度63第4章采购成本费用控制684．1订购成本684．1．1采购询价控制流程684．1．2订购成本控制方案694．2存货持有成本控制方案75第5章物流成本费用控制785．1运输成本785．1．1物流行业运输成本控制方案785．1．2销售企业运输费用管理规范805．2装卸工作控制流程83第6章质量成本费用控制846．1质量培训费控制方案846．2废品损失费控制方案886．3修费控制方案90第7章销售费用控制927．1销售人员薪资控制方案92

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　　成本费用控制精细化管理

　　7．2业务费用937．2．1销售人员差旅费控制制度937．2．2销售业务招待费控制办法987．3广告费用控制管理规定997．4公关礼品管理控制办法102第8章管理费用控制1048．1办公费支出控制方案1048．2招待费管控实施办法1068．3通信费管控实施办法1098．4差旅费报销控制细则1128．5工会经费控制办法1148．6绿化环境维护管理规定116第9章财务费用控制1179．1利息支出控制方案117

　　第1章企业成本费用的构成

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　　成本费用控制精细化管理

　　1．1人力资源成本1．1．1人力资源成本构成分析方案

　　用等。2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。（三）使用成本使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖

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　　成本费用控制精细化管理

　　励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。（四）离职成本离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或

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　　成本费用控制精细化管理

　　生产低效率损失的费用。3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

　　第1章总则第1条目的为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。第2条预算职责分工1．人力资源部是人力资源成本（以下简称HR成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。2．公司预算委员会负责审查、核准HR成本预算，并提出修正意见。第3条范围HR成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。第4条工作期间规定人力资源部应于每月28日前编妥下个月的各项HR成本支出预计表，并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送财务部。第5条制定依据

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　　成本费用控制精细化管理

　　1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。第2章HR成本预算的编制第6条HR成本所包含的内容具体如表1-4所示。表1-4HR成本构成一览表

　　第8条人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支出。第9条人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行核准、审批。第3章HR成本预算的执行与控制第10条HR成本预算的执行1．人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、

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　　成本费用控制精细化管理

　　累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。第11条HR成本预算执行控制1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。4．若HR成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨年度。5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。第4章HR成本预算修正的权限与程序第12条预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。第13条当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预

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　　成本费用控制精细化管理

　　算修正分析报告》，详细说明修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。第5章HR成本预算的考核与激励第14条HR成本预算考核对象与作用HR成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第15条HR成本预算考核原则预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

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　　成本费用控制精细化管理

　　第16条公司要通过季度、年度考核保证HR成本预算得到准确执行。第17条季度、年度预算考核是对前一季度、年度预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第6章附则第18条本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。第19条本制度自期年月日生效执行。

　　第1章总则第1条为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。

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　　成本费用控制精细化管理

　　第2条本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。第3条生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。第4条生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。第5条生产成本控制权责规定1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。2．财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第2章生产成本控制的一般性规定第6条生产成本控制程序如图1-2所示。生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等财务部：费用报支、费用分摊等

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　　成本费用控制精细化管理13/13

篇十七：成本精细化管理措施

P>　　生产成本精细化管理实施细则

　　2010年度公司经营管理的目标是：全面实行精细化管理，节能降耗，降低生产成本，提高经济效益。根据生产成本的构成和特点，为了加强生产成本的管理和生产成本的控制，结合生产实际，特制订生产成本精细化控制管理实施细则。

　　一、生产成本管理的目标

　　生产成本管理主要是对生产成本的控制，严格控制生产费用，降低生产费用的支出，以成本最小化、效益最大化为成本控制目标。

　　生产成本的控制贯穿整个水泥生产过程，是从原燃材料采购进厂到水泥销售出厂全员全过程的各种工作和各种费用的控制管理，每个管理者、每位员工的工作质量和服务质量都将影响到生产成本。通过精细化管理，从细节入手，关注每个环节细节，采取有效地制度和方法，使每个环节、每个员工、每件工作都处于受控状态，做好每件工作，为企业创造最大效益。

　　二、生产成本的构成

　　生产成本即生产过程发生的各项费用包括以下几个方面:1.直接材料费用

　　原材料燃料

　　2.直接人工工资

　　工人工资

　　外协人员工资

　　加班工资奖金

　　3.制造费用

　　机物料消耗生产管理人员工资短途运输（盘运物料）费水、电

　　费

　　检验费外协项目维修费排污费

　　废品损失

　　三、目标计划成本

　　熟料

　　项目

　　原燃材料石灰石砂岩铁粉铝矾土原煤人工工资

　　32.5水泥单

　　项目耗

　　原燃材料熟料石膏矿粉矿渣废石外加剂

　　基本工资

　　人工工资

　　加班工资

　　基本工资

　　超产工资

　　加班工资

　　制造费用水电机物料消耗铲车管理人员工资

　　超产工资包装费制造费用包装费水

　　电

　　42.5水泥单

　　项目耗

　　原燃材料熟料石膏矿粉矿渣废石煤矸石

　　粉煤灰

　　外加剂

　　人工工资

　　基本工资加班工资超产工资包装费制造费用

　　包装物

　　余热发电单

　　项目耗

　　人工工资基本工资加班工资超产工资

　　消耗/万度

　　制造费用水电（自用电）机物料消耗管理人员工资短途运输费外协维修费排污费检验费

　　短途运输费外协维修费排污费检验费

　　合计

　　机物料消耗铲车管理人员工资短途运输费外协维修费排污费检验费

　　合计（散装）合计（袋装）

　　水电机物料消耗铲车管理人员工资短途运输费外协维修费排污费检验费合计（散装）合计（袋装）

　　四、生产成本核算与成本分析

　　（一）生产成本核算

　　1.生产成本核算依据

　　（1）产量计算时间为：上月28日8时～本月28日8时生产量为本月生产量。

　　（2）原燃材料与产量盘存

　　A.产量与原燃材料的盘存时间为每月28日8时，由财务部负责组织生产部、供应部、综合部、销售部、化验室六部门人员，对熟料库、水泥库、各原燃材料料仓和原燃材料堆场进行盘存，监审部负责整个产量、原燃材料盘存过程的监督，参加盘存人员确定后，原则上不允许更换和顶替。

　　B.熟料库、各水泥库、原材料仓盘存时，盘存人员用量仓绳量出库或仓的上空深度，根据各库或仓的上空，计算出料位，再根据各库或仓的料位与储量表计算出库（仓）存料的数量。

　　C.原料堆场的盘存，由盘存人员根据料堆的形状，分区量出各区的长度、宽度和高度，计算出料堆的体积，再根据容重计算出原燃材料的堆场数量。

　　D．财务部、生产部、监审部负责盘存数据的记录、整理和计算。

　　E.综合部负责提供成本核算所需要的当月原燃材料进厂数量，销售部和财务部负责提供当月水泥、熟料的销售数量

　　F．财务部根据盘存的原燃材料仓存数量、堆场存数量、当月进厂数量计算出原材料、燃料的当月消耗数量。根据熟料和水泥的销售数量、库存数量计算出当月熟料和水泥产量。

　　（3）用电量和余热发电量的计算

　　每月28日8：00～9：00盘存人员对总降计量电表、余热发电计量电表和自用电表进行抄表，根据总降和余热发电的电表抄表计算出当月熟料生产用电量、水泥生产用电量、化验室用电量、生活用电量和余热发电发电量、余热发电自用电量。电工班和有关部室负责非生产单位用电的抄表，并报综合部和财务部。

　　（4）机物料消耗费用

　　每月29日前，仓库和财务部根据各生产单位的领料单，汇总出各生产单位的机物料使用数量，计算出费用总额，2日内返回到使用生产单位，各生产单位针对机物料消耗汇总表认真核对。核对出现的异议问题，及时与仓库人员处理，核对确认无误、生产单位负责人签名后，返回到财务部。

　　（5）人工工资

　　综合部每月5日前将上月生产单位人工工资核算表，按照规定经有关领导签批后交财务部。

　　生产需要的外协人员的人工工资经生产用工单位、生产部、综合部审核签名，有关领导审批后，每月5日前交财务部。

　　水泥包装人工工资由销售部根据协议核算包装人员工资，经制成车间、生产部签名，有关领导审批后，每月5日前交财务部。

　　（6）外协维修费

　　A．设备外协维修费，由设备部根据协议填报维修费用表，经维修设备所在单位、设备部、生产部、供应部签名，主管领导审批后。每月5日前交财务部。

　　B.工艺外协维修费，由生产部根据协议填报工艺维修费用表，经维修设备所在单位、生产部、设备部、供应部签名，主管领导审批后。每月5日前交财务部。

　　（7）运输费

　　厂内物料盘运数量，由用车单位出具盘运的车数或吨数，经用车单位、生产部、主管领导签字后，每月5日前交财务部，财务部根据协议核算运输费用。

　　（8）检验费

　　财务部根据化验室当月使用的化学药品、化学试剂、仪器设备、仪器鉴定与维护费用、机物料消耗、电费等费用。核算熟料和水泥的检验费用。

　　（9）铲车费用

　　财务部根据铲车当月消耗的柴油、人员工资、车辆维修费及材料与备件的消耗，核算出当月铲车的全部费用，再根据有关规定分摊到水泥、熟料和矿粉。

　　（10）包装物

　　销售部每月28日汇当月包装水泥领用的32.5和42.5包装袋数量，经包装车间和生产部签字后，上交财务部

　　2.成本核算

　　财务部根据盘存计算的熟料、水泥、矿粉产量、抄表计算的生产用电量，余热发电量和各项费用计算依据，每月8号前分项核算出上月熟料、水泥（32.5水泥和42.5水泥）、矿粉的生产成本表，上交财务总监。

　　（二）生产成本分析

　　财务总监根据财务部核算的熟料、水泥、余热发电、矿粉的成本核算表与公司计划目标成本进行对比，超出计划成本的项目，责令生产部及相关单位进行成本项目分析。生产部及相关单位要组织有关人员认真分析项目费用超出目标成本的原因并制定整改措施，两日内（每月10号）以书面形式报财务总监。

篇十八：成本精细化管理措施

P>　　实际产量下实际固定制造费用一预算产量下的标准固定制造费用实际固定制造费用预算产量x工时标准x标准分配率实际固定制造费用预算产量标准工时x标准分配率产量差异或能力差异实际产量下的实际工时一实际产量下的标准工时x标准分配率预算产量下的标准固定制造费用一实际产量下的实际工时x标准分固定制造成本差异分析方法编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期耗费差异能量差异实际产量下实际固定制造费用一预算产量下的标准固定制造费用实际固定制造费用预算产量x工时标准x标准分配率实际固定制造费用预算产量标准工时x标准分配率预算产量下的标准固定制造费用一实际产量下的标准固定制造费用预算产量下的标准工时实际产量下的标准工时x标准分配率

　　第13章成本费用精细化管理

　　13．1成本控制管理业务流程

　　13．1．1标准成本管理流程

　　发生实际成本

　　企业在生产过程中产生各类实际的生产成本

　　进行标准成本计算

　　产品成本分析专员对产品的标准成本进行计算和分析

　　进行成本差异调查、分析

　　成本分析专员对可能产生的成本差异进行调查、分析

　　提出成本差异控制报告

　　成本分析专员针对可能产生的各类成本差异编写成本控制报告

　　1．生产经理对成本差异分析报告进行审核，提出修改完善意见对控制报告进行审核、审批2．生产总监对成本差异分析报告进行审批

　　进行成本差异处理

　　成本分析专员和生产管理人员根据成本分析报告对实际生产活动中产生的各类成本差异进行处理，确保将成本控制在合理的范围内2．成本分析专员汇总各类产品的实际成本数据，同标准成本进行比较，提出下一步的产品成本改进建议

　　汇总产品实际成本数据

　　13．1．4成本核算工作流程

　　部门步骤原始凭证收集审核

　　财务部经理

　　财务部

　　生产车间

　　关键步骤说明

　　①收集、分类、整理并汇总成本原始凭证

　　①各生产车间每月将其耗用（已投入生产使用）的材料、工资等的原始凭证资料进行收集、分类、整理和汇总

　　②审核上报的成本原始凭证进行记账处理③根据原始凭证编制记账凭证

　　原始凭证上报

　　②财务部根据《会计基础工作规范》，对成本类原始凭证的真实性、合法性、正确性进行审核③财务部根据《公司会计制度》及《会计基础工作规范》，根据审核后的成本类原始凭证编制记账凭证④财务部根据《公司会计

　　④进行记账凭证审核

　　进行账目核对编制成本报表审核⑤编制成本报表

　　基础工作规范》对成本、费用类记账凭证进行审核⑤财务部根据成本原始凭证和账簿，按成本会计方法编制成本报表

　　存档管理

　　整理、存档

　　13．2

　　成本控制管理方案设计

　　13．2．1生产成本控制方案

　　方案生产成本控制方案名称执行部门一、目的为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定本方案。监督部门编号受控状态

　　考证部门

　　二、生产成本预算编制（一）生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。（二）生产成本的预算编制分工财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。（三）生产成本的预算编制要求财务部根据企业预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及企业下达的年度定额成本计划及企业的实际情况，编制本年度生产成本预算。（四）生产预算的调整由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。三、生产成本控制（一）生产成本定额管理企业按照全面预算管理的要求，对生产成本实施定额成本管理办法。（二）生产成本控制生产部负责进行生产生产成本的测算和事后生产成本指标的分解、下达。（三）生产成本控制的内容和主要措施生产成本控制的内容和主要措施如下表所示。生产成本控制内容和措施序号内容具体措施（1）严格执行《物料需求计划》1物料成本的控制（2）加强物料的退补料管理（3）减少物料损耗，防止物料浪费（1）严格按照工艺路线进行生产（2）通过实施标准工时提高工作效率2人工成本的控制（3）完善工时记录、监督（4）推行计件工资制，降低单位人工成本

　　（1）准确测算并有效提高机器设备利用率3折旧费用的控制（2）及时维护机器设备，降低折旧费用（1）通过实施标准化操作降低水电费用的支出4水电费的控制（2）通过推行节约减损技巧降低水电消耗（1）及时对废品情况进行记录5废品的统计与管理（2）提高废品处理的效率和效能四、生产成本考核（一）考核办法根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划与生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。（二）考核主体1．由生产部经理、财务部经理以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体。2．财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决。（三）考核实施考核为季度考核和年度考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。具体内容详见企业相关考核办法。五、生产成本核算（一）核算依据产品核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。（二）核算形式成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。六、生产成本分析（一）生产成本分析目的揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现。（二）生产成本分析的形式和内容

　　1．分析形式。企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。2．分析内容。（1）月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。（2）季度主要进行专题分析。（3）半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与年度目标成本计划比。（三）生产成本分析的实施1．事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应于月度8日、季度8日、年度10日内完成。2．各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。3．按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。编制日期修改标记审核日期修改处数批准日期修改日期

　　13．2．2质量成本管控方案

　　方案质量成本管控方案名称执行部门一、目的（一）健全质量成本管理体系（二）合理控制质量成本（三）有效开展对质量成本的核算、分析、控制和考核二、质量成本的含义和构成（一）含义质量成本是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。（二）质量成本的构成监督部门编号受控状态

　　考证部门

　　质量成本按产品形成的过程，分为产品设计工艺质量成本、原材料采购质量成本、生产制造质量成本和售后服务质量成本。根据质量成本的性质，质量成本的构成如下表所示。质量成本构成表构成性质属于不可避免成本，预防成本预防和检验成本随着产品质量的不断提高，这部分成本将检验成本会不断升高指生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括属于可避免成本，随着产品质量的不断提损失成本高，这部分成本将逐外部质量损渐降低失成本三、质量成本管控规划（一）质量成本管控的权责划分1．质保部负责企业质量成本管理，并具体负责质量预防费用和质量检验费用的控制。2．生产部负责企业内部质量损失的控制。3．销售部负责企业外部质量损失的控制。4．财务部负责企业质量成本的核算与控制。5．各分厂质检部门负责各分厂的质量成本管理和成本控制。6．各分厂成本会计负责各分厂质量成本的核算。（二）质量成本开支范围1．开展质量管理活动所耗用的材料费、办公费、差旅费和劳动保护费。2．用于质量检测的仪器仪表、工具、量具的购置费和折旧费用。3．对材料、半成品、外购件、产成品进行试验、检验和评审所产生的费用。4．质量管理人员工资、附加费及奖金。5．产品出厂前由于质量缺陷造成的材料损失和人工损失。6．产品出厂后的包修、包换、包退费用，维修费用及各种赔偿费用。7．用于质量管理先进单位和个人的奖励支出、QC小组活动经费。用支出指产品销售以后，因产品质量缺陷而引起的一切费内部质量损产品在生产过程中出现的各类缺陷所造成的损失，失成本以及为弥补这些缺陷而发生的各类费用支出指为评估和检查产品质量而发生的费用的各种费用分类含义预防成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生

　　8．由于产品质量问题造成的减产、降级、折价等方面的损失。9．其他与质量管理有关的费用。四、质量成本的核算（一）质量成本的核算原则质量成本核算按照“职能部门归口统计、分级管理、集中核算，财务部门统一汇总”的原则进行。（二）质量成本的核算方法质量成本采用会计核算与统计核算相结合的方法，具体核算方法包括以下六种。1．在企业财务部、质保部和销售部分别建立质量成本核算台账。2．财务部门负责统计核算在财务部门列支的各项质量成本费用。会计人员在日常编制会计凭证时，应按照质量成本核算的要求，将有关质量成本的支出内容和金额单独列出，并记入“质量成本核算台账”。3．质保部门负责统计核算减产损失、降级损失、折价损失等不在财务账上直接反映的各项质量成本费用，并记入“质量成本核算台账”。4．销售部门根据外部反馈信息和凭证进行统计外部故障成本，并记入“质量成本核算台账”。5．各分厂质保部门和成本会计分别统计核算发生在分厂的质量成本。6．财务部门月末汇总编制企业质量成本报表。下表所示的是一张《质量成本月报表》。质量成本月报表日期：年月日预算指标项目金额1．预防成本（1）质量预防管理费（2）质量管理培训费（3）新产品鉴定费（4）质量改进措施费（5）质量情报资料费（6）工序能力研究费（7）其他小2．检验成本计占总额百分比金额占总额百分比金额占总额百分比实际指标金额单位：元差异情况

　　（1）材料检验、试验费（2）工序检测费（3）成品检验费（4）设备检验费（5）检测设备折旧费（6）检测设备维修费（7）检测用低值易耗品摊销（8）检验管理费（9）计量服务费（10）质量评审活动费（11）其他小计

　　3．内部质量损失成本（1）废品损失（2）返修损失（3）停工损失（4）降级损失（5）质量过剩损失（6）减产损失（7）复检费用（8）事故分析处理费用（9）其他小计

　　4．外部质量损失成本（1）退货损失（2）保修费用（3）折价损失（4）赔偿费用

　　（5）诉讼费用（6）“三包”管理费用（7）其他小合计计

　　五、质量成本分析（一）质量成本分析的内容和要点（如下表所示）质量成本分析内容和要点质量成本分析内容1．质量费用计划完成情况的分析2．质量成本构成情况的分析3．质量成本相关指标情况的分析4．重点产品质量成本分析5．质量成本改进完成情况分析6．质量成本管理效果分析（二）质量成本分析的指标体系（如下表所示）质量成本分析指标体系指标质量成本结构指标分类1．产值质量成本率＝质量成本总额/工业总1．预防费用率＝预防费用/质量成本总额×100%指标内容2．鉴定费用率＝鉴定费用/质量成本总额×100%3．内部损失率＝内部损失/质量成本总额×100%4．外部损失率＝外部损失/质量成本总额×100%产值×100%2．销售收入质量成本率＝质量成本总额/产品销售收入×100%3．质量损失率＝（内部损失+外部损失）/工业总产值×100%（三）质量成本分析方法1．比例分析：通过质量成本的发生额同有关经济指标基数的比例关系来进行分析。2．构成关系分析法：通过质量成本各要素费用相互之间以及质量总成本之间的关系来分析。3．对比分析法：将报告期内质量成本的实际发生额与本期计划，或与去年同期，或与上期实际发生额质量成本相关指标质量成本分析要点1．提出报告期内影响质量成本的主要因素2．提出相应质量成本改进措施和工作目标3．对质量成本管理体系的有效性作出定性、定量的评价

　　进行比较分析。（四）质量成本分析程序1．各单位统计核算人员在主管质量成本工作负责人指导下，对报告期内本单位发生的质量成本做好书面分析，并填写在相应的质量成本报表中。2．财务部门对全厂当月、季、年质量成本的实际发生情况进行分析，并填写在相应的质量成本分析报告中。3．质量成本分析报告的发放。财务部门的月质量成本分析报告应在次月20日内报质量管理部门、生产计划部门和有关领导。4．编制下个月的质量成本计划。全厂的质量成本计划由财务部门编制，质量管理部门审核，工厂主管质量的领导批准，生产计划部门下达执行。六、质量成本考核质量成本计划的实施情况由质量管理部门依据《质量考核控制程序》的要求按月进行考核。（一）产品总成本质量成本率

　　产品总成本质量成本率

　　（二）产品产值质量成本率

　　质量成本100%产品总成本

　　产品产值质量成本率

　　（三）销售收入质量成本率

　　质量成本100%产品总产值

　　销售收入质量成本率

　　质量成本100%产品销售收入

　　（四）销售利润质量成本率

　　销售利润质量成本率

　　编制日期修改标记

　　质量成本100%销售利润

　　审核日期修改处数批准日期修改日期

　　13．2．3成本差异控制方案

　　方案成本差异控制方案名称执行部门一、目的合理、准确计算成本差异，为进行成本分析和控制提供数据。二、定义成本差异是指一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本与相关的标准成本之间的差额。三、成本差异的类型企业所指的成本差异类型主要包括四类，具体内容如下表所示。成本差异类型类型具体内容用量差异是反映由于直接材料、直接人工和变动性制造费用等要素实际用量用量差异用量差用量差异＝标准价格×（实际用量－标准用量）异与价价格差异是反映由于直接材料、直接人工和变动性制造费用等要素实际价格格差异价格差异水平与标准价格水平不一致而产生的成本差异。其计算公式为：价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际用量纯差异与混合混合差异差异有利差异与不利差异有利差异指因实际成本低于标准成本而形成的节约差但这里的有利与不利是相对的，并不是有利差异越大越好。例如，不能为了盲目追求成本的有利差异，而不惜以牺牲质量为代价混合差异又叫联合差异，是指总差异扣除所有的纯差异后的剩余差异纯差异把其他因素固定在标准的基础上，计算得出的差异就是纯差异消耗与标准用量消耗不一致而产生的成本差异。其计算公式如下：监督部门编号受控状态

　　考证部门

　　不利差异主观差异与客客观差异观差异主观差异

　　不利差异指因实际成本高于标准成本而形成的超支差是指与主观努力程度相联系而形成的差异，它是成本控制的重点所在

　　是指与主观努力程度关系不大，主要受客观原因影响而形成的差异

　　四、成本差异的计算和分析（一）变动成本差异计算与分析变动成本差异分析的指标包括价差和量差。两者的计算公式如下。价差＝实际数量×（实际价格－标准价格）；量差＝（实际数量-标准数量）×标准价格。具体而言，变动成本差异包括直接材料成本差异和直接人工成本差异两类。1．直接材料成本差异计算和分析，具体内容如下表所示。直接材料成本差异计算和分析表差异计算直接材料用量差异＝（实用量差异际产量下实际用量－实际产量下标准用量）×标准价格直接材料价格差异＝（实价格际价格－标准价格）×实差异际用量2．直接人工成本差异计算和分析，具体内容如下表所示。直接人工成本差异计算和分析表差异计算直接人工效率差异＝（实际人用量工工时－实际产量下标准人差异工工时）×标准工资率直接人工工资率差异＝实际价格产量下实际人工工时×（实际差异工资率－标准工资率）等都将导致工资率差异门更应对其承担责任升降级、加班或临时工的增减不在生产部门，劳动人事部包括工资制度的变动、工人的一般而言，这种差异的责任和设备条件的好坏等生产部差异形成原因包括工人技术状况、工作环境责任归属多数情况下主要责任部门为购部门客观因素的影响，较为复杂密切，所以其主要责任部门是采材料价格差异的形成受各种主由于它与采购部门的关系更为差异形成原因直接材料用量差异的形成原因是多方面的，有生产部门的原因，也有非生产部门的原因责任归属材料用量差异的责任需要通过具体分析才能确定，但主要责任往往应由生产部门承担

　　3．变动制造费用的差异计算和分析，具体内容如下表所示。

　　变动制造费用差异计算和分析表差异计算用量差异价格差异变动费用效率差异＝（实际产量下实际工时－实际产量下标准工时）×变动制造费用标准分配率变动费用耗费差异＝实际产量下实际工时×（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率）差异形成原因变动制造费用效率差异形成原因与人工效率差异相同差异的形成原因必较复杂

　　（二）固定制造费用成本差异的计算分析固定制造费用总成本差异＝固定制造费用实际数－实际产量下的标准固定制造费用，其中：1．实际产量下的标准固定制造费用＝实际产量下标准工时×标准分配率；2．固定制造费用标准分配率＝固定制造费用预算总额/预算产量的标准工时。固定制造费用成本差异在计算时采取两差异法和三差异法这两种计算方法，具体内容如下图所示。＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下的标准固定制造费用两差异法能量差异＝预算产量下的标准固定制造费用－实际产量下的标准固定制造费用＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率耗费差异＝实际固定制造费用－预算产量×工时标准×标准分配率＝实际固定制造费用－预算产量标准工时×标准分配率

　　＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下的标准固定制造费用耗费差异三差异法产量差异=预算产量下的标准固定制造费用－实际产量下的实际工时×标准分配率固定制造成本差异分析方法编制日期修改标记审核日期修改处数批准日期修改日期效率差异＝实际固定制造费用－预算产量×工时标准×标准分配率＝实际固定制造费用－预算产量标准工时×标准分配率产量差异（或能力差异）

　　＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的实际工时）×标准分配率＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率

　　当我被上帝造出来时，上帝问我想在人间当一个怎样的人，我不假思索的说，我要做一个伟大的世人皆知的人。于是，我降临在了人间。

　　我出生在一个官僚知识分子之家，父亲在朝中做官，精读诗书，母亲知书答礼，温柔体贴，父母给我去了一个好听的名字：李清照。小时侯，受父母影响的我饱读诗书，聪明伶俐，在朝中享有“神童”的称号。小时候的我天真活泼，才思敏捷，小河畔，花丛边撒满了我的诗我的笑，无可置疑，小时侯的我快乐无虑。“兴尽晚回舟，误入藕花深处。争渡，争渡，惊起一滩鸥鹭。”青春的我如同一只小鸟，自由自在，没有约束，少女纯净的心灵常在朝阳小，流水也被自然洗礼，纤细的手指拈一束花，轻抛入水，随波荡漾，发髻上沾着晶莹的露水，双脚任水流轻抚。身影轻飘而过，留下一阵清风。可是晚年的我却生活在一片黑暗之中，家庭的衰败，社会的改变，消磨着我那柔弱的心。我几乎对生活绝望，每天在痛苦中消磨时光，一切都好象是灰暗的。“寻寻觅觅冷冷清清凄凄惨惨戚戚”这千古叠词句就是我当时心情的写照。最后，香消玉殒，我在痛苦和哀怨中凄凉的死去。在天堂里，我又见到了上帝。上帝问我过的怎么样，我摇摇头又点点头，我的一生有欢乐也有坎坷，有笑声也有泪水，有鼎盛也有衰落。我始终无法客观的评价我的一生。我原以为做一个着名的人，一生应该是被欢乐荣誉所包围，可我发现我错了。于是在下一轮回中，我选择做一个平凡的人。我来到人间，我是一个平凡的人，我既不着名也不出众，但我拥有一切的幸福：我有温馨的家，我有可亲可爱的同学和老师，我每天平凡而快乐的活着，这就够了。天儿蓝蓝风儿轻轻，暖和的春风带着春的气息吹进明亮的教室，我坐在教室的窗前，望着我拥有的一切，我甜甜的笑了。我拿起手中的笔，不禁想起曾经作诗的李清照，我虽然没有横溢的才华，但我还是拿起手中的笔，用最朴实的语言，写下了一时的感受：人生并不总是完美的，每个人都会有不如意的地方。这就需要我们静下心来阅读自己的人生，体会其中无尽的快乐和与众不同。

　　“富不读书富不久，穷不读书终究穷。”为什么从古到今都那么看重有学识之人？那是因为有学识之人可以为社会做出更大的贡献。那时因为读书能给人带来快乐。自从看了《丑小鸭》这篇童话之后，我变了，变得开朗起来，变得乐意同别人交往，变得自信了……因为我知道：即使现在我是只“丑小鸭”，但只要有自信，总有一天我会变成“白天鹅”的，而且会是一只世界上最美丽的“白天鹅”……我读完了这篇美丽的童话故事，深深被丑小鸭的自信和乐观所折服，并把故事讲给了外婆听，外婆也对童话带给我们的深刻道理而惊讶不已。还吵着闹着多看几本名着。于是我给外婆又买了几本名着故事，她起先自己读，读到不认识的字我就告诉她，如果这一面生字较多，我就读给她听整个一面。渐渐的，自己的语文阅读能力也提高了不少，与此同时我也发现一个人读书的乐趣远不及两个人读的乐趣大，而两个人读书的乐趣远不及全家一起读的乐趣大。于是，我便发展“业务”带动全家一起读书……现在，每每遇到好书大家也不分男女老少都一拥而上，争先恐后“抢书”，当我说起我最小应该让我的时候，却没有人搭理我。最后还把书给撕坏了，我生气地哭了，妈妈一边安慰我一边对外婆说：“孩子小，应该让着点。”外婆却不服气的说：“我这一把年纪的了，怎么没人让我呀？”大家人你一言我一语，谁也不肯相让……读书让我明白了善恶美丑、悲欢离合，读一本好书，犹如同智者谈心、谈理想，教你辨别善恶，教你弘扬正义。读一本好书，如品一杯香茶，余香缭绕。读一本好书，能使人心灵得到净化。书是我的老师，把知识传递给了我；书是我的伙伴，跟我诉说心里话；书是一把钥匙，给我敞开了知识的大门；书更是一艘不会沉的船，引领我航行在人生的长河中。其实读书的真真乐趣也就在于此处，不是一个人闷头苦读书；也不是读到好处不与他人分享，独自品位；更不是一个人如痴如醉地沉浸在书的海洋中不能自拔。而是懂得与朋友，家人一起分享其中的乐趣。这才是读书真正之乐趣呢！这所有的一切，不正是我从书中受到的教益吗？我阅读，故我美丽；我思考，故我存在。我从内心深处真切地感到：我从读书中受到了教

　　益。当看见有些同学宁可买玩具亦不肯买书时，我便想到培根所说的话：“世界上最庸俗的人是不读书的人，最吝啬的人是不买书的人，最可怜的人是与书无缘的人。”许许多多的作家、伟人都十分喜欢看书，例如毛泽东主席，他半边床上都是书，一读起书来便进入忘我的境界。书是我生活中的好朋友，是我人生道路上的航标，读书，读好书，是我无怨无悔的追求。

篇十九：成本精细化管理措施

P>　　工程选择确认后可是上报材料成本精细化哪里工程申报表将工程概况人员配置实施办法等填写完整后报集团不是审核备案后即可开展三临沂高新区软件产业园工程具体实施方案自2012年实施材机成本精细化管理工作以来分公司取得了较的成绩为更好的促进两化管理集团要求各分公司凡是201日之后新开的工程必须实施材机成本精细化管理自接到通知后项目部非常重视积极组织相关人员严格按照集团材机精细化管理要求实施自施工人员进场前首先落实精细化管理成员合工程实际情况制定相关的成本管理制度方案与措施明确管理目实现材机成本精细化管理方案制定施工节点措施主要从材料人员的构成现场材料管理采购验收使用控制对比方面等完善各项管理制度建立健全的材机精细化管理方案本方案的实施和制定由项目经理牵头施工队长协调具体事宜统计预算材料各口共同配合掐准节点提准预算本通知转发各个业务口全体人员参与

　　材机成本精细化管理制度

　　工地名称：项目名称：

　　第一章

　　成本精细化管理制度

　　1.成本精细化管理的目的成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。2.成本精细化管理制度成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度：

　　实行成本考核制

　　(1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。（2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

　　（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。（4）施工前，做好项目成本预测和计划。（5）定期召成本分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对费用控制提出整改措施。

　　强抓材料管理和使用

　　（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

　　（3）在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，仓库严格执行以旧换新，严格管理。（4）对于材料操作消耗特别大的工序，由材料负责人直接负责。（5）对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。（6）及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。（7）实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。（8）对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

　　劳动力资源管理

　　（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到负责人心中有数。（2）项目材料负责人根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交材料设备科。根据民工使用成本目标向生产经营科通告人工费拨款计划。工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。（3）在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。（4）具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。（5）工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。（6）制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。（7）建立专业施工班组人员及技能工人档案，加强民工素质管理，和技术过硬、能力强的民工签订劳动协议或合同，以确保公司的劳动力资源。建立劳务资源管理的体系。（8）定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

　　建立奖惩机制

　　任何一项制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施作保证，否则很难得以真正落实。根据检查结果以及责任书的签订情况，进行一定的奖惩。（1）对业务部门的奖励，如果来自业务部门的数字真实完整，资料齐备，工作出色，在会计期末，要对该部门及个人以及项目的直接责任人给予必要的荣誉和物质奖励，并进入个人档案，在以后的职务职称晋升方面优先考虑，在优秀项目部以及优秀项目经理的评比时作为重要一条加以考虑；（2）惩罚措施，如果经检查发现有信息失真的情况，是哪个业务部门的问题，由哪个业务部门的负责人承担责任，并根据情节轻重进行惩罚，分批评、严厉批评、罚款以及降职降级处分，在以后晋级晋职中作为重要的一条考虑，严重的要取消其从业资格证。如出现上述问题，要追究项目经理的责任，批评、罚款、乃至吊销其项目经理从业资格证书，并考虑降级降职处分，严重的，永久不得参与项目的管理。

　　第二章

　　一、成本精细化管理的意义

　　成本精细化管理实施方案

　　工程材机成本是施工企业工程成本的主要构成部分，在人工费不断上涨的形式下，如何更好地加强施工管理，降低材机成本，获得更大的利润，跟好的促进企业发展是设备管理的一个重要课题。总量控制管理在施工材机成本的预控方面起到很好的作用，但是没有企业内部材机消耗定额，给阶段性成本预控带来不便。为更好的深入推进单项工程承包，提高单项工程盈利，积极开展工程材机精细化管理，通过实现管理标准化、内业资料规范化来实现各项材机准确归依，从而测算出单位面积分类材机含量及材机消耗系数，通过一定数量工程数据的对比与分析，可以逐步形成企业内部材机消耗定额，为今后工程材机成本预控提供参考数据，保证工程材机成本的准确与完整。二、实施对象建设单位应据不同工程类型，分别选择有代表性当年开工工地，确定开展工程材机成本精细化管理。土建单位按工程类别及合同条件等确定；安装单位可按（消防、空调锅炉、工业项目）及合同条件确定；路桥公司按道路桥梁及合同条件确定，装饰可按内装、外装及合同条件确定。年经营目标在十亿以上的单位，至少确定不低于三个工程，年目标十亿以下的单位，至少确定不低于二个工程。工程选择、确认后，可是上报“材料成本精细化哪里工程申报表”，将工程概况，人员配置，实施办法等填写完整后报集团不是审核、备案后即可开展。

　　三、临沂高新区软件产业园工程具体实施方案自2012年实施材机成本精细化管理工作以来，分公司取得了较好的成绩，为更好的促进“两化管理”，集团要求各分公司凡是2014年1月1日之后新开的工程必须实施材机成本精细化管理，自接到通知后，项目部非常重视，积极组织相关人员，严格按照集团材机精细化管理要求实施，自施工人员进场前首先落实精细化管理成员，结合工程实际情况，制定相关的成本管理制度方案与措施，明确管理目标，实现材机成本精细化管理方案，制定施工节点措施，主要从材料人员的构成，现场材料管理，采购、验收、使用、控制、对比方面等完善各项管理制度，建立健全的材机精细化管理方案，本方案的实施和制定由项目经理牵头，施工队长协调具体事宜，统计，预算，材料各口共同配合，掐准节点，提准预算，本通知转发各个业务口，全体人员参与。具体实施方案如下：1、开展时间天元六公司6011项目所施工的“临沂高新区软件产业园”工程开展材机成本精细化管理时间为2015年01月01日。2、工程概况临沂高新区软件产业园工程位于双月园路与兴隆路交汇处西，建筑面积约为72000平方，框架剪力墙结构，其中地下建筑面积18000平方，办公楼建筑面积53500平方，均为框架剪力墙结构。

　　3、人员配备材机成本精细化管理管理成员小组组长：苑艺林副组长：张振晓组员：庄田英樊鹤笛4、实施对象临沂高新区软件产业园工程5、成本精细化管理的指导思想“一条主线，两个原则，三个重点，四个准确”如何理解？一条主线：以全方位、全过程成本管控为主线两个原则：保证材机成本的纯净性、完整性三个重点：加强采购、收发、现场关键环节管理四个准确：节点内工程量要掐准、施工预算要提准、现场料具要盘准、日常各类报耗数据及节点数据统计要提准（成本的分析离不开四个准确，首先要掐准工程量，对节点内已完工程量进行分析，要有准确完整的预算数和准确材机实际耗用数，这就要求节点内的预算要提准，施工现场、仓库的物资要、节点之外的材机成本要盘点清楚并扣除，日常节点内收发台账要记录准确，节点内成本耗用要准确。张力宝李冬祥刘世军金红娜

　　6、成本精细化管理的目的降低工程成本，增加工程效益，准确核算工程成本，提升工程综合管理能力。7、临沂高新区软件产业园工程节点测算工程开工根据工程特点和管理要求，目前确定进度节点步骤，暂时确定4个节点，具体情况以实际为准，(1)、正负零（包含附带地下车库）（2）、办公楼主体1-11层（不包含砌体）（3）、装饰阶段（砌体、抹灰）。8、目标设置1）、单位工程材料费降低率不低于14%。2）、主要材料降低率：钢材3.2%、木材35%、水泥3%、墙体4%、商砼3%、砂1%、石子10%、防水保温6%、油漆涂料7%、瓷砖及石材4%、门窗4%、其它材料15%，周材费4%，机械费15%。3）工程成本降低率项目部可根据工程实际类型及自身管理水平对材机单项进行调整，但总体降低率不得低于规定系数。9、实施管理的基本要求1)、明确成本控制目标，规范各项管理。1.1加强计划管理。1.2严格规范采购流程。1.3严格验收制度。1.4现场材料妥善管理。

　　1.5严控物料耗用，准确报耗。2)、认真做好阶段性核算，分析对比工作。3)、充分认识成本精细化管理工作的重要性，加强宣传，完善制度，健全组织，加大工作力度。4)、细化统计数据，合理确定核算科目，明确系数、单位工程材机含量，方便数据的采集、统计。10、实施过程的思路步骤项目全员参与、各负其责，充分认识材料设备管理工作的重要性，认真加强管理，确保每名管理成员责任心强、爱岗敬业、熟悉管理规定及业务操作，严抓过程控制，规范各项施工，工程开工，从开工到竣工、从现场到内业、从采购到验收、从出库到耗用、从盘点到分析。第一步：宣传贯彻通过宣传树立材机成本精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。第二步：检查修正全面开展材机成本精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。第三步：总结并持续应用对材机精细成本化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效

　　果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。成本管控的目标各自确定，但不得低于集团规定的最低标准，项目可突出重点、分清主次、明确管控目标。如（主材降低率各达到多少？辅材控制降低多少？周材机械费降低率控制在多少？措施费中各项内容的控制目标是什么？班组使用材料的损耗率控制在多少？实现这些成本控制目标我们应该采取哪些具体、可行的措施？如：（1）、从采购环节如何加强市场考察、降低采购成本；（2）、从材机进场如何把好质量关、数量关，做好验收工作，避免买到以次充好、缺斤少两、亏方亏尺的材料；（3）、材机进场后应该如何保存好、控制好、使用好，避免材料的损耗和浪费；（4）、如何降低材料的间接浪费（像技术上放线超平错误、班组配模不准、下料错误造成的材机浪费；超提材料、周材用量；周材机械费如何把握好进场时间和退场时间，如何避免丢损、赔偿等）。通过这些具体的、可行的措施，来加强材机成本的各要素、全过程控制，同时通过节点内已完工程量的成本分析来验证当初制定的目标是否合适，能否实现，措施是否得当，来不断优化措施、完善成本管控措施。。通过不断的积累和梳理，明确各环节的材机成本控制点以及好的管控办法

　　结合实际，如何采购和使用好材料。对材机精细成本化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保

　　持并持续开展的基本要求。成本管控的目标各自确定，但不得低于集团规定的最低标准，项目可突出重点、分清主次、明确管控目标。如（主材降低率各达到多少？辅材控制降低多少？周材机械费降低率控制在多少？措施费中各项内容的控制目标是什么？班组使用材料的损耗率控制在多少？实现这些成本控制目标我们应该采取哪些具体、可行的措施？1、加强市场考察，货比三家，招标采购，降低采购成本。2、从材机上材料员对原材料验收严把三关“质量关、数量关、单据关”，严禁以次充好，短斤缺两，亏方亏尺。3、对进场原材料的使用和存放上下工夫，例如：钢材下料的准确、废料的长度控制，方木的长度准确，是否弯曲，水泥的过磅吨数和保持存储干燥，砂石的收方准确，杂质较少，覆膜板的厚度，是否起鼓等。4、保存和使用好进场材料，避免材料积压，做好材料八防工作。5、在班组的施工过程中严格按照规范使用要求，减少材料的过度使用、杜绝材料在使用过程中的浪费，另要避免一些间接性的材料浪费（像技术上放线超平错误、班组配模不准、下料错误造成的材机浪费；超提材料、周材用量；周材机械费如何把握好进场时间和退场时间，如何避免丢损、赔偿等）6，严格执行目标管理控制，加强总量控制。对于各项材料的具体结余实施方案一、钢材的实施

　　1)由工程预算人员和承包班组根据设计图纸，预算，及变更准确无误地突出钢筋明细，并认真核对，确定准确后，材料员根据工程施工进度及时进场。2）钢筋班在下料中要努力控制钢筋的下料长度，严禁长料短用，控制钢筋废料的比例，做到节约使用，对于下错料造成的材料浪费，将由班组自己承担。3）调直机调直钢筋时，要尽量拉长，在不影响钢筋受损以及工程质量前提下能拉多长就拉多长，节约材料。4）对绑扎钢筋用的扎丝，最好有钢筋班承包，如不能承包。也得根据钢筋用量来计算扎丝的用量，节奖超罚。5）在施工楼层中对钢筋的绑扎中减少梁模两侧的的保护层充分减少钢材的使用，在箍筋的制作过程中充分认识钢筋弯曲的弯曲长度，在楼层中扒子筋的使用中，充分根据工程实际情况对可以通长的钢筋进行通长使用，减少钢筋的弯钩，通长既能增加钢筋的强度又能充分减少钢材的使用。6）现场使用管理，工作面完成后，不得有半程品钢筋随便置于现场，工程主体封顶后如有剩余的钢筋收拢归垛后再做处理，对已经加工的剩余半成品如果剩余量较大，造成浪费的，根据钢筋进场的原价加管理费卖给钢筋承包班组，钢筋班还应负责进场钢筋的卸车码垛。

　　7）钢筋废料的处理，钢筋班组应把自己的现场随时收拾干净，废料应由材料人员指定存放到可回收利用的钢筋废料池，废料当中不能有超过50厘米长的钢筋料头。

　　8）钢筋班有权制止其它班组和人员乱拿乱截钢筋的行为，加强楼层剩余钢筋的回收和二次利用，另在钢筋料场要做好钢筋的防护工作（雨天覆盖篷布，防止生锈）,提高钢材的节约系数。9）钢筋机械的管理，班组接到材料员租赁来的机械后自行安装调试合理使用，有人为造成的机械损坏由钢筋班自己修理，并承担所造成的误工费，定时保养，让设备在工程中更好地发挥作用。10)钢筋的标识牌在钢筋原材落地后由材料人员负责写好标签，并安放，钢筋班负责管理，钢筋用完后由钢筋班负责交回。二、方木、模板的实施1）在工程的开工前期，由预算人员及承包班组根据设计图纸，预算，变更和现场要求准确无误地提出数量使用协议后采购木材，根据工程形象进度分批进场，工程主体封顶后，根据所签协议计算木材用量，节约有奖，超耗部分由木工自己承担，材料进场后要码垛整齐。2）在工程的施工中先施工教学楼工程，对于教学楼西行政楼主体在教学楼完成后允许拆模后进行施工、可以充分利用现有的方木、模板，减少进场方木和模板的数量，增加方木模板的利用率。教学楼施工中在铺面中充分使用架杆，代替方木，并充分利用现场盘存的旧方木。模板进行周转，3）单体承包工程，木工用的铁丝，圆钉木工班组自行承担，如果不能承包，得根据预算来限制用料，根据预算算出用量扣除节约系数，至工程封帐后算累计帐，超罚节奖。4）对于方木和模板的使用，技术人员和班组长一道算准用量，支模，配板，进场方木，模板码垛，整理，加强班组对于方木，模板使用的教育，严禁乱截，乱锯新方木，新模板，严格控制施工过程中方木折断，废弃的管理，加强方木，模板的周转利用。

　　三、水泥的实施在工程开工使用水泥前，根据项目统计人员下发的材料水泥的限额领料单，控制水泥的使用量，做好水泥进场的验收工作（过磅或者专人负责清点），运输工作（保持干燥）和存储工作（防水，防雨，防潮），安排专人现场监督卸车工作，抽检每袋水泥的重量，每10袋为一摞整齐码垛，防止水泥卸车时出现亏袋现象，严格执行材料管理制度，现场耗用严格执行限额领料制度，对于水泥的领料要按照到货先后，做到先存先用，先进先出，避免积压受潮或者过期，对于班组领出库的水泥要及时检查，检查现场是否有浪费现象，是否有多领未用现象，加强水泥在使用环节的管理。登记好台账，签字手续齐全完备。四、商砼的管理实施商砼的系数控制不低于3%，进场的商砼采用地磅验收，如工程没条件安装地磅，商砼抽检率不能低于30%，重要以商砼型号的配合比核算，严格检查砼的塌落度和离析现象，严格商砼的用料限额管理制度，施工操作前由统计员下达商砼限额领料单，经施工队长审核签字后，材料员通知商砼供货商进行施工，砼施工中应采用负偏差控制，每次浇筑完毕后，材料员根据限额领料单和发货验收单进行数量对比，发现有误差时，及时与施工队分析原因，对差额数据较大，而工地又无法解决的，应在8小时内通知公司材料科共同处理，施工面操作完成后，商砼余料应由施工队长安排浇筑在工程施工有关的使用部位或预制构件，严禁砼浪费和埋入或做硬化路面设施，材料员应不定期跟踪检查。五、砂石的管理实施对于进场的砂石首先要确定车数，对于方量要抽车过磅，或者量方确认，砂按1500-1600KG/M3，石子按1600-1700KG/M3，乱石按18

　　00KG/M3，对于进场的砂石要看是否存在杂质，是否有泥土，含水量适中还是过大，回填砂和清水砂要分清楚，对于筛选后的砂要进行二次筛选使用，保证砂的利用率，石子是否有杂质，有碎石，级配是否良好。现场应建立砂，石子料池管理，严禁现场砂，石子垫铺场地路面，发现如有违规，罚班组张100-300元。保证砂，石不在使用过程中造成浪费。六、分包材料管理对于甲方分包的包工包料的GRC板，烟道，油漆涂料，屋面外墙保温，门窗，吊顶装饰灯由施工队长，统计员，材料员共同验收数量，必须签订完善的分包协议或分包合同，由统计员分析出材料费，并下达施工任务书，经材料与那确定后出具单据，经监理验收后计入工程材料成本费用，人工费等费用不得混杂在材料成本中，以免影响数据的准确性。七、周材的实施设立周材管理员，建立工地周材收发台账，架杆分规格上架码垛，扣件，上下托，U型卡等小型周材设立专用库房进行存放，便于发放和回收，与各使用班组签订周材使用协议，约定双方责任，丢失，损坏赔偿标准，对于进场周材认真点数，发放，使用完的周材及时清理，回收，入库，及时周转所需周材，提高周材的利用率，钢架杆，钢模板不能随意截断，扣件按堆堆放，减少周材的损耗。对于退场周材，严格执行出门证制度，认真，仔细，不能有错点，漏车现象。木工班用的扣件，U型卡，一律到仓库领取，到工程结束扣除损耗系数按租赁公司的赔偿价格标准，少一个赔偿一个，做好周材的看护管理，防止发生丢失。小型工具一律由班组自带，像手锯，扳手，钳子，由木工自带。

　　八、机械使用和管理

　　（1）由现场材料员每天记录所有机械使用情况。由机电班对机械进行及时维修、保养。（2）对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由材料负责人提出机械种类、数量及台班数。（3）大型机械须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额（4）钢筋，木工所使用的机械由工程材料人员负责租用，由班组自行安装，调试，合理使用，自行保养维修，操作不当所造成的机械损坏由班组自行修理，所发生的费用自负，并承担所造成的误工费，机械用完后应完好无损，交回时如缺件及损坏，出现的罚款由班组负责。1.张力宝负责采购周材，能及时与职能科室和班组商讨阶段工程的周材需用量，班组对周转材料的使用，具体详见班组分包合同。针对使用周材量较大的木工班和架子班，对他们提出阶段工程中各种周材的规格，数量，并做到从经济角度有计划的考虑使用周材，达到阶段工程结束后，工程现场周材尽量少剩余，最后做到不剩余，如有计划不周，或周转不及时，造成周材大量积压的，按租赁费的50%对班组进行罚款，并追究当事班组的责任。2.樊鹤笛负责现场周材进退场点数，验收，领料，及时落实，安排现场周材的放置，使用情况。加强现场周材的进退场管理力度，同门卫一起，实行多人监督点数验收工作，周材发放到班组，由班组签字确认，并落实该班组周材使用情况，对施工操作人员加强教育，养成爱护周材的意识，培养按指定地点堆放的习惯，在对周材的使用过程中，严禁出现野蛮使用，如发现有人为损坏周材的，视情节严重按周材原价进行赔偿，在周材堆放中，班组不按要求做，清理不及时，不干净的，罚款100-200元，

　　发现损坏的周材要随时修整，随时退回，随时做好登记，挖掘潜力保证施工进度和节约开支并举，有效的减少了租赁费的支出。3.张力宝负责周材进退场的账务及结算周材费用工作。能及时登记账本资料与现场进退场周材相对应，月末同租赁公司做好周材账务工作。根据工程进展的不同程度，掌握周材的使用率，赔偿费用和周材租赁费，做好周材的进退场，争取周材利用的最大化。

　　施工现场材料周材设备管理程序

　　根据施工现场材料机具的使用情况，结合项目部和施工班组的管理模式，特制定本工作管理程序。一、班组进场提报材料机具明细程序在料具使用前7日前，由分包合同签订人提报材料机具进场计划，提报人对提报数量负责，如进场料具过多，造成料具或其他费用的增加和发生，超出费用由班组承担。计划经技术主管、统计员、施工队长审批签字后交材料主管，小型工具、低值易耗品可直接由工程负责人签字同意后，由材料主管根据计划组织进场。二、班组领交料程序班组领交料统一由分包合同签订人或分包合同指定领料人办理。钢筋、水泥、木材、砂、石子、瓷砖、电器灯具等一经使用无法回收的材料机具，直接到材料库开具《领料单》进行领料，水泥、瓷砖、电器灯具等外包装必须整理后上缴至材料员指定地点；小型工具或低值易耗材料填写班组领料记录即可，使用后及时归还至材料库销账，使用期间保证料具的完好性和完整性。周转材料（架杆、扣件、上托、架板、蝴蝶卡、U型卡、槽钢、安全防护用品）周转材料丢失损坏率大于合同签订范围的，由施工班组照价赔偿。三、班组考核核算程序每月20日进行班组领料和使用情况的数据整理，25日反馈至工程负责人和统计员处，并对超出使用、丢失、损坏的进行处罚。四、非工程正常耗用材料机具管理程序

　　外出帮忙或非正常耗用的材料填写施工现场料具去向说明表，在此表中说明外出材料机具名称、规格、数量、接受人、经办人、去向、批准人等信息。五、推行限额领料是对工程施工材料进行控制的有效手段，是降低物资消耗达到材料总量控制目的，从而获取经济效益的重要措施。对于要实施限额领料的主材（商砼，水泥）和辅材（电焊条，铁丝，圆钉）等必须严格按照限额领料来执行，根据限额数量分批发放到施工班组，并按照规定填制领料单据和记录，并及时核对登记限额领料台账，对于达到限额领料数量的应立即停止发料，及时查找原因，待核对无误追加限额后方可发料。

篇二十：成本精细化管理措施

P>　　生产成本精细化管理实施细则

　　2010年度公司经营管理的目标是:全面实行精细化管理,节能降耗，降低生产成本，提高经济效益.根据生产成本的构成和特点，为了加强生产成本的管理和生产成本的控制，结合生产实际，特制订生产成本精细化控制管理实施细则。

　　一、生产成本管理的目标

　　生产成本管理主要是对生产成本的控制，严格控制生产费用，降低生产费用的支出,以成本最小化、效益最大化为成本控制目标。

　　生产成本的控制贯穿整个水泥生产过程,是从原燃材料采购进厂到水泥销售出厂全员全过程的各种工作和各种费用的控制管理，每个管理者、每位员工的工作质量和服务质量都将影响到生产成本。通过精细化管理，从细节入手,关注每个环节细节,采取有效地制度和方法,使每个环节、每个员工、每件工作都处于受控状态，做好每件工作，为企业创造最大效益。

　　二、生产成本的构成

　　生产成本即生产过程发生的各项费用包括以下几个方面：1.直接材料费用

　　原材料燃料2.直接人工工资

　　工人工资外协人员工资加班工资奖金3.制造费用机物料消耗生产管理人员工资短途运输(盘运物料)费水、电费检验费外协项目维修费排污费废品损失

　　1

　　三、目标计划成本

　　熟料

　　项目

　　单耗

　　原燃材料

　　32.5水泥

　　42.5水泥

　　余热发电

　　项目

　　单耗项目

　　单耗项目

　　原燃材料

　　原燃材料

　　人工工资

　　消耗/万度

　　石灰石

　　熟料

　　熟料

　　基本工资

　　砂岩

　　石膏

　　石膏

　　加班工资

　　铁粉

　　矿粉

　　矿粉

　　超产工资

　　铝矾土

　　矿渣

　　矿渣

　　原煤

　　废石

　　废石

　　制造费用

　　人工工资

　　外加剂

　　煤矸石

　　水

　　基本工资加班工资超产工资制造费用水

　　人工工资基本工资加班工资超产工资包装费

　　粉煤灰外加剂人工工资基本工资加班工资

　　电（自用电)

　　机物料消耗

　　管理人员工资短途运输费

　　外协维修费

　　电

　　机物料消耗铲车

　　管理人员工资短途运输费外协维修费

　　排污费

　　制造费用

　　包装费

　　水

　　电

　　机物料消耗铲车

　　管理人员工资

　　超产工资包装费制造费用包装物水电

　　机物料消耗

　　排污费检验费

　　2

　　检验费合计

　　短途运输费外协维修费

　　排污费检验费

　　合计（散装）合计(袋装）

　　铲车

　　管理人员工资短途运输费

　　外协维修费

　　排污费

　　检验费

　　合计（散装）合计（袋装）

　　四、生产成本核算与成本分析（一）生产成本核算

　　1.生产成本核算依据（1）产量计算时间为:上月28日8时～本月28日8时生产量为本月生产

　　量。(2）原燃材料与产量盘存

　　A.产量与原燃材料的盘存时间为每月28日8时，由财务部负责组织生产部、供应部、综合部、销售部、化验室六部门人员，对熟料库、水泥库、各原燃材料料仓和原燃材料堆场进行盘存，监审部负责整个产量、原燃材料盘存过程的监督，参加盘存人员确定后，原则上不允许更换和顶替。B。熟料库、各水泥库、原材料仓盘存时，盘存人员用量仓绳量出库或仓的上空深度，根据各库或仓的上空，计算出料位,再根据各库或仓的料位与储量表计算出库(仓）存料的数量.

　　3

　　C.原料堆场的盘存，由盘存人员根据料堆的形状,分区量出各区的长度、宽度和高度，计算出料堆的体积，再根据容重计算出原燃材料的堆场数量。D．财务部、生产部、监审部负责盘存数据的记录、整理和计算.E。综合部负责提供成本核算所需要的当月原燃材料进厂数量，销售部和财务部负责提供当月水泥、熟料的销售数量F．财务部根据盘存的原燃材料仓存数量、堆场存数量、当月进厂数量计算出原材料、燃料的当月消耗数量。根据熟料和水泥的销售数量、库存数量计算出当月熟料和水泥产量。（3）用电量和余热发电量的计算

　　每月28日8：00~9：00盘存人员对总降计量电表、余热发电计量电表和自用电表进行抄表，根据总降和余热发电的电表抄表计算出当月熟料生产用电量、水泥生产用电量、化验室用电量、生活用电量和余热发电发电量、余热发电自用电量.电工班和有关部室负责非生产单位用电的抄表,并报综合部和财务部。（4）机物料消耗费用每月29日前，仓库和财务部根据各生产单位的领料单，汇总出各生产单位的机物料使用数量，计算出费用总额，2日内返回到使用生产单位,各生产单位针对机物料消耗汇总表认真核对。核对出现的异议问题，及时与仓库人员处理，核对确认无误、生产单位负责人签名后，返回到财务部.(5)人工工资综合部每月5日前将上月生产单位人工工资核算表，按照规定经有关

　　4

　　领导签批后交财务部。生产需要的外协人员的人工工资经生产用工单位、生产部、综合部审

　　核签名，有关领导审批后，每月5日前交财务部。水泥包装人工工资由销售部根据协议核算包装人员工资，经制成车

　　间、生产部签名，有关领导审批后,每月5日前交财务部。（6）外协维修费

　　A．设备外协维修费，由设备部根据协议填报维修费用表，经维修设备所在单位、设备部、生产部、供应部签名，主管领导审批后。每月5日前交财务部。

　　B。工艺外协维修费,由生产部根据协议填报工艺维修费用表，经维修设备所在单位、生产部、设备部、供应部签名，主管领导审批后。每月5日前交财务部。

　　（7）运输费厂内物料盘运数量,由用车单位出具盘运的车数或吨数，经用车单

　　位、生产部、主管领导签字后,每月5日前交财务部，财务部根据协议核算运输费用。（8）检验费

　　财务部根据化验室当月使用的化学药品、化学试剂、仪器设备、仪器鉴定与维护费用、机物料消耗、电费等费用.核算熟料和水泥的检验费用。（9）铲车费用财务部根据铲车当月消耗的柴油、人员工资、车辆维修费及材料与备

　　5

　　件的消耗,核算出当月铲车的全部费用，再根据有关规定分摊到水泥、熟料和矿粉。（10)包装物销售部每月28日汇当月包装水泥领用的32.5和42。5包装袋数量,经包装车间和生产部签字后，上交财务部2.成本核算

　　财务部根据盘存计算的熟料、水泥、矿粉产量、抄表计算的生产用电量，余热发电量和各项费用计算依据,每月8号前分项核算出上月熟料、水泥（32。5水泥和42.5水泥）、矿粉的生产成本表,上交财务总监.（二)生产成本分析

　　财务总监根据财务部核算的熟料、水泥、余热发电、矿粉的成本核算表与公司计划目标成本进行对比，超出计划成本的项目,责令生产部及相关单位进行成本项目分析.生产部及相关单位要组织有关人员认真分析项目费用超出目标成本的原因并制定整改措施，两日内（每月10号)以书面形式报财务总监。

　　财务总监根据财务报表、成本核算表和有关单位的分析报告，进行汇总、分析写出上月生产成本分析报告，每月12号前将成本分析报告交常务副总和总经理

　　总经理和常务副总根据成本分析情况，可组织相关人员召开成本分析会议,指出存在问题，安排整改计划.

　　五、生产成本控制（一）原燃料

　　6

　　1.原燃料采购计划(1)熟料生产用原料A.化验室根据生产需要和本地资源情况,提供需要的石灰石、硅质原料、铁制校正原料、铝质校正原料的品质指标和要求。B．供应部根据化验室提供的原料要求，选择原料矿点与供应商，并同化验室共同现场考察、取样检验,对符合要求的矿点或供应商，采取公开招标来确定，以便降低原料价格。C．原料选取要在满足生产工艺要求的前提下，选择低价格的原料，以降低原料成本。D．生产部根据化验室提供的原料种类和配合比、综合部下达的月份生产计划计算出当熟料用原料的需求计划,经主管领导批准后,报供应部采购。E.供应部根据工艺要求、市场预测和季节变化，做好原料的库存,以免价格变化，引起成本升高。(2）.水泥生产用原料A。化验室根据本公司生产水泥品种和国家标准规定,结合河南省水泥企业利用工业废料的免税政策与辉县地区的资源情况,选择水泥混合材的种类,通过实验确定各种混合材的掺合比。尽量使用价格低廉并符合免税政策的的工业废料.B。化验室根据水泥标准和水泥混合材的标准要求，确定水泥混合材品量指标。C．化验室通过实验数据确定混合材掺合配比，尽量使用价格低廉的工业废料，可适量参加外加剂，尽可能降低熟料掺加量，增加混合材掺加量，以便降低

　　7

　　生产成本.D．生产部根据公司下达的月份水泥生产计划和化验室提供的水泥配合比，计算当月水泥原材料需求计划，经主管领导批准后交供应部采购。（3）原煤A.化验室根据干法水泥生产要求和生产工艺，确定水泥烧成用煤的品质指标。B．供应部根据化验室提供的品质指标选择供应商或矿点，同化验室共同考察取样，化验室取样检验后选择符合要求的矿点或供应商,进行公开招标，以便降低价格，降低生产成本。C．生产部根据以往的吨熟料实物煤耗和公司下达的生产计划计算当月生产用煤计划，经主管领导批准交供应部采供.2。原燃料的采购与储存（1）原燃料的招标采购A．大宗原燃料的采购，通过公开招标形势，选择供应商。B.原燃料的招标程序a。供应部和化验室根据以往进厂原燃料的质量检验数据或化验室矿点取样检验数据，协商确定参加投标的供应商,经主管领导批准后，发出招标邀请函。b。原燃材料招标由供应部负责组织，常务副总经理主持,评标单位有：供应部、化验室、生产部、综合部、监审部的相关人员和相关领导参加,c.原燃材料招标由供应部介绍各供应商的其本情况和可保证的供应量，化验室介绍各矿点或供应商的所供原燃料的质量情况，监审部负责宣读投标价格,评标采取实名制。原燃料的评标选择原则是：质量相同（符合品质要求）时，

　　8

　　选择价格低的。价格相同时，选择质量好的。参加评标人员要公正、公平、

　　合理地评出名次，由监审部和供应部共同汇总，并写出原燃料招标评价报告，

　　交公司领导审定。

　　C．中标单位由供应部和化验室商谈供货合同,化验室负责原燃料合同的质量

　　要求和不符合要求时的处理。

　　（2）原燃料的进厂与检验

　　A．中标的原燃料经公司磅房计量后进厂，卸车到指定的原料、燃料堆放

　　地点，再经验收人员验收签字后，到磅房计量车皮重量。

　　B．公司进场原燃料计量大磅，按计量器具管理规定定时校检,以免产生误

　　差,影响生产成本。

　　C。磅房计量人员按规定计算进厂物料数量，并填写有关报表。

　　D。进厂原燃料要按质量管理规定要求，取样检验，化验室每月30前将

　　进厂原燃料的检验结果,报综合部，综合部按合同规定和检验结果，计算折

　　扣和处罚，填报原燃料结算单，结算单经主管领导审定后，报财务部.质量

　　要严格把关，防止低品位的原燃料，增加生产消耗，增加生产成本.

　　(3)原燃料的储存

　　A．根据工艺规定，各种原燃料的最低储存量为:

　　名称

　　最低储存天数

　　最低储存数量t

　　名称

　　最低储存天数

　　石灰石

　　20

　　73120石膏

　　30

　　最低储存数量t

　　720

　　砂岩

　　30

　　15000废石

　　3

　　2160

　　铁粉

　　40

　　4144煤矸

　　铝矾土

　　30

　　1398矿粉

　　1。2

　　206

　　9

　　原煤

　　30

　　12630粉煤灰

　　1

　　720

　　B.供应部要根据工艺管理规定，保证满足原燃料最低储量要求，储量过多时会占用流动资金，影响资金周转。供应部可根据季节和原燃料市场价格变化,经主管领导批准后增加储存量，尽量在价格低时多储存原燃料，以便降低原燃料成本。储量不足时及时补充，以免影响生产。

　　C．原燃料要堆放整齐,不同品种和品质的原料堆放边界距离不小于2m,以免混料造成原料浪费。料场管理人员根据天气预报，在遇到大风或大雨时，要对原煤堆加篷布盖好（生产部协助进行）,以免风雨流失，造成损失而影响生产成本。3.原燃材料的使用

　　（1）原燃材料的使用A．石灰石要经过预均化堆场均化后，方可使用，特殊情况经化验室批准后可直接入仓.B．砂岩、铁粉、铝矾土、石膏、矿渣等要按化验室得使用通知单要求入仓，化验室根据品位不同搭配使用.铲车按要求均化后入仓。C．原煤质量差异较大时,要分别堆放，要按化验室得使用通知单要求入仓，化验室根据品位不同搭配使用.不同区域用铲车预先均化后在入仓。D.使用不同产地混合原煤时，要严格执行化验室的配合比，混合均匀后再入仓。(2）生产用原燃料的计量A。生料调配原料用皮带秤计量，中控按化验室通知的各种原料配比调配,

　　10

　　计量用皮带秤正常情况下石灰石皮带秤每月静态标定不少于两次，其它皮带秤静态标定每月不少于一次，原料皮带秤动态标定每年一次。月末盘存后与皮带秤计量数据核对，误差超过3％时,给予调整。B．原煤用磨头仓下皮带秤计量，皮带秤每月静态标定不少于两次，每月月初和月中标定，皮带秤计量数据与月末盘存数据误差大于3％时，给予调整。C．水泥粉磨熟料用链板秤计量，链板秤每周动态标定不少于1次.D．水泥粉磨用石膏、矿渣、废石、煤矸石等用皮带秤计量,每月周动态标定不少于1次.皮带秤计量数据与月末盘存数据误差大于3％时，给予调整。E．粉煤灰和矿粉用螺旋秤计量,螺旋秤每月标定一次，每月28日根据量仓库位和当月进厂数量,计算当月实际消耗数量。（二）人工工资1.生产职工工资A．生产职工要严格执行公司规定的定员和岗位工资标准,新进人员根据技术

　　水平安排岗位，试用期为2个月，比较优秀的熟练工试用期为一个月，试用期内按所在岗位的工资80％计算,试用期内没有超产工资,不参加小指标考核奖罚。B．生产各单位补充人员,由生产部和缺员单位向综合部提出书面报告，经总经理批准后,由综合部公开招聘。符合岗位要求的人员经安全科安全培训合格后方可到用人单位.C．公司职工全年节假日工资为7天,即春节3天、国庆节3天、元旦1天,节假日上班的职工与管理人员实行双工资制。D．生产一线职工与管理人员实行考勤机和班前、班后点名双重考勤制，

　　11

　　生产部每月30日前将当月各单位经主任签审的考勤表汇总后经生产部长签审后交综合部,综合部将点名考勤与考勤机核对无误后，再计算当月工资，按有关规定经总经理审批后交财务部.E．当点名考勤与考勤机考勤不相符时，要查明原因，需要变更时须由所在单位负责人出具证明，生产部长签批后交综合部。因延长工作时间、检修加班等特殊情况不能进行考勤机考勤的，在2日内由生产部写出没有考勤机考勤的原因或理由交综合部。F．凡考勤中弄虚作假，虚报出勤的对考勤人员罚款200～1000元,该单位签批领导罚款单位100~500元,并通报批评.代替别人考勤机考勤的被代人和代替人各罚款500元.2.加班工资生产职工原则上不允许加班，因抢修、大修等特殊情况需要加班的，必须经生产部长批准后，可以调休，调休人员由生产部报综合部。特殊情况无法安排调休的,经生产部以书面报告报送综合部，总经理批准后方可按加班计算工资。职工因大修延长工作时间不超过4小时的，不计算加班工资。管理人员加班不计算加班工资。3.奖金A。公司员工每月病事假不超过3天时，按出勤工资计算超产奖金,每超过一天,扣超产奖金30％，三天全部扣完不再计算超产工资。超产奖金由综合部根据公司有关规定和考核办法考核核算，经总经理审批后,综合部计算到工资内，财务部同工资一起发放。B。在生产一线员工，在生产中及时发现事故先兆,果断采取措施避免设备事

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　　故、火灾事故、工艺事故等事故发生造成公司损失而作出特殊贡献人员，由生产部以书面形式报公司领导批准后,给予一次性经济奖励.4。外协人员工资(1）零用工生产各单位需要外协人员协助工作时，由用工单位写出书面报告，说明用工原因、时间、人数、工作内容，经生产部批准后报综合部,综合部按公司规定的每个工时工资元计算工资（每8小时1各工时），报总经理批准后，到财务部办理.(2）承包项目用工生产各单位需要外协的整体项目可以采取对外承包形式外协完成，需要外协的单位将工作量、工作内容和要求报生产部，生产部以书面形式报综合部和供应部，由综合部负责联系外协人员，生产部、综合部参加外协承包项目的临时用工协议的价格和条款的商谈，临时用工协议经经营副总签字后生效。生产部负责项目完工后的验收，综合部负责项目完工后的结算。C。水泥包装与装车人工工资

　　水泥包装与装车人工工资按水泥包装协议核算,市场变化需要调整时，必须经总经理批准。

　　(三）机物料消耗

　　1。机物料消耗成本考核的划分生产用机物料消耗分为五部分考核核算即熟料、水泥粉磨与包装、余热发

　　电、质量检验与控制、矿粉,仓库月末按照所划分的五部分进行机物料汇总经生产部核对无误后交财务部核算。

　　13

　　2。生产用机物料消耗的分类（1）燃料

　　点火柴油柴油汽油（2）材料

　　A.电器、电料各种电缆、各种电线、高压电机、各种低压电机、各种开关、各种灯泡等B、钢材类各种钢材，包括型材、线材、板材C、五金工具

　　生产设备维修所用的铜材、铝材、等金属材料门锁螺钉等五金产品D、化工E、水暖器材F、润滑油G、耐火材料H、低值易耗品I、劳保用品J、轴承K、办公用品（3)机械设备与配件

　　各生产设备所更新和各设备维修的零部件3。计划申报与采购

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　　（1）计划申报每月下旬，各单位根据设备运行情况和工作需要，填报材料计划与备品

　　备件计划,经部门领导审批后，每月20日前交设备部。设备部根据仓库物资与备品备件的库存情况,对各单位计划的物资和备品备件审核后填报采购计划，经主管副总审批后，交供应部。

　　仓库根据常用物资、低值易耗品、劳保福利品等的库存情况。填报采购计划，经部门领导和主管副总审批后交供应部。

　　供应部将各单位申报的采购计划汇总经主管副总审批后,进行采购。汇总后的采购计划一式三份，供应部、监审部、仓库各一份.（2）物资采购A．供应部按照审批的物资计划，到市场或设备厂家采购，采购要按照高质量、低价格的原则,要充分考虑所采购物资的性价比,以质量为核心，在保证质量前提下，再比较价格。B.供应部要按计划审批的数量采购,特殊情况需要增加数量时，必须经主管副总批准.不准超计划采购占压流动资金。4。物资的入库与库存a．供应部采购进厂的物资和备品备件，应先入库再领用，特殊情况仓库人员可到现场验收。b仓库人员应按照计划数量验收，超计划采购的物资不予验收，要验收进厂物资的外观、数量、质量、生产日期与保质期、出厂合格证等,机电设备、机电备品备件等有设备部专业人员验收质量。耐火材料由生产部工艺工程师负责质量验收。

　　15

　　c仓库保管员对入库物资要及时登记入账，要分类保管，做好防雨、防潮、防火、防霉、防锈等工作，要做到帐、卡、物一致。5.物资的领取与发放（1）生产用材料由各单位负责人开领料单，主管部门领导审批后到仓库领取，要严格控制领取材料的数量，本照用多少领多少的原则,工作结束后要将剩余的材料退回到仓库，（2）生产用的劳保用品经生产部长批准后，到综合部登记后方可领取，检修需要增加的劳保用品和特殊需要的安全防护用品,由安全科开领料单，主管副总批准后方可领取。（3）生产用工具由生产部开领料单并登记工具台账，生产部长批准后方可领取，原有的工具可以交旧换新,不再登记。（4）仓库保管员要按领料单上的名称、规格型号、数量发放，发放的物资当天必须从帐、卡消除。(5）仓库保管员每月5号前要将各单位领取各种材料、工具、备品备件等物资汇总后，交各单位审核无误后，交财务部和综合部进行成本核算和考核。6.物资的使用（1）各单位领取的材料、工具、备品备件等在使用过程中发现规格型号不符或存在质量问题时，要及时交回仓库，仓库及时通知供应部进行调换和索赔.（2）各单位使用剩余的物资要及时交回仓库,不准在车间仓库存放。7。机物料消耗的考核机物料消耗的考核按公司小指标考核办法，由综合部进行考核(四）水电

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　　生产成本中的能耗主要是生产用电和用水的管理，它是生产成本的主要可控部分，能耗的大小直接影响水泥的成本，所以节能降耗是降低陈本的有效途径。

　　1.生产用电的考核A。生产用电考核的划分

　　公司生产用电分为四个考核单元，即：熟料部分、水泥部分、余热发电部分、质量检验部分.B.各考核部分包括的用电单元及考核内容a。熟料部分

　　主要是考核吨熟料电耗，包括石灰石进场与均化系统、辅料输送系统、生料粉磨系统、废气处理系统、熟料烧成与输送系统、煤粉制备系统等熟料入库前的所有用电和中控楼用电.b.水泥粉磨部分

　　主要考核吨水泥电耗和吨矿粉电耗。水泥分品种考核，吨水泥电耗包括水泥粉磨系统、水泥包装系统、水泥与熟料散装系统、辅料输送系统等水泥粉磨与包装用电.

　　吨矿粉电耗包括矿渣输送系统、矿粉制备系统、矿粉输送系统等矿粉线的用电。c．余热发电部分

　　主要余热发电自用电率。包括锅炉系统、化水系统、发电系统等余热发电的全部用电.d．质量检验部分

　　17

　　主要考核化验室吨水泥和吨熟料用电量。包括荧光仪、生产控制、物理检验、全分析等质量检验所用电量。C.考核办法按公司规定的小指标考核办法考核2。节约用电3.生产用水

　　生产各单位要杜绝常流水。要尽量使用循环水，未经生产部批准，禁止生产水外排，要经常检查水池以防水池外漏,各岗位巡检工发现管道或阀门漏水时及时处理或上报车间领导,及时处理。(五）耐火材料1.耐火材料计划

　　水泥生产常用耐火材料主要是耐火砖和浇注料，生产部工艺工程师要根据回转窑系统的运行情况和定检情况,判断耐火材料的更换时间、种类和数量，填报耐火材料与相关材料的采购计划。2.耐火材料的采购

　　生产部工艺工程师根据以往的耐火材料的使用情况，结合同行业外单的使用经验与更换周期（必要时可进行考察），提供两家以上耐火砖和浇注料的生产厂家，供应部组织有关技术人员进行考察后写出考察报告，有公司领导确定耐火砖和浇注料供应单位。3.耐火材料的更换

　　耐火材料的更换由外协专业人员进行,生产部工艺人员负责监督施工质量,工艺工程师负责耐火材料施工的质量验收。

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　　4。耐火材料的使用A。耐火材料施工后要保证足够的养护和升温保护时间,必要时可增减外部热源进行烘烤,确保不发生炸裂或掉砖事故，耐火砖要严格按照工艺工程师指定的升温曲线升温。B.化验室要根据我们的原然材料情况和回转窑煅烧情况，在保证质量的前提下，选择易烧性好的配方，保持生料成分的稳定，以便延长耐火材料的使用周期。C．回转窑操作员要精心操作，合理控制系统参数、合理使用头煤和尾煤、合理使用内风和外风,保护好窑皮。根据回转窑筒体温度判断窑皮的厚度，调整喷煤管的位置，避免结圈、结大球现象，延长耐火材料的使用时间.

　　(六)铲车、叉车1。铲车主要用于生产中辅料、原煤、石膏、混合材等生产用料，其它各单位用车时须由主管单位领导或生产部安排。2。外单位使用铲车或叉车时,按照公司规定到财务部交款后，由生产部或铲车主管单位安排用车。外单位用车不记生产机物料消耗考核。3。铲车司机负责铲车的使用、维护和保养,要经常检查车辆，保持车辆润滑良好、车况完好,发现问题和故障时及时处理.4。铲车司机要要正确使用铲车，注意节约燃油，发现车辆漏油及时处理。

　　（七）外协维修服务1。在设备大修或小修中，我公司人员因技术问题或专业性强的设备不能维修时，可聘用外协专业人员或设备制造单位来维修。需要外协维修的项目由生产部提出计划，设备部以书面形式报公司领导,经公司领导研究批准后，由

　　19

　　设备部或供应部联系外协单位，维修费用超过5万元时,需经过招标确定外协维修单位，设备部负责起草招标文件.2.外协单位应选择两家以上,由供应部、设备部、生产部和设备所在单位共同与外协单位商谈维修费用和技术问题，供应部负责维修合同的签订。3。外协单位维修设备时设备所在单位安排维修工学习维修，逐步学会自己维修以便节约维修费用。（八）物料盘运1。物料盘运主要是生产辅助材料的厂里盘运和熟料外存的盘运，生产需要盘运物料时，由生产部向供应部提出盘运的物料种类和数量、时间。供应部负责联系车辆并和运输车辆商谈运输费用,签订运输协议.2。用车单位负责记录运输车数或运输吨数，运输数量经用车单位审核签名。生产部和主管副总审批后，到供应部结算运输费用.（九)其它1.生产用吊车时，由供应部负责联系2.铲车、叉车需要维修时，由供应部负责联系

　　六、2010年度节能降耗措施（一）降低原料燃料的采购成本

　　1。采取原料采购招标制度降低原料进厂成本:每季度由供应部组织原材料公开招标，由生产部、化验室、监察部等人员组成招标小组,对原材料进行招标采购，达到降低成本的目标.招标采购的具体办法由供应部负责编写。

　　2。以混合煤代替山西煤降低煤的采购成本

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　　以本地生产的赵固煤为主配合神木煤而成的混合煤，使它具有与山西煤同样的挥发份和发热量，替代山西煤降低成本。（据初步计算可降低进厂煤价格50~70元/吨。）具体配比和混合及操作方案由生产部和化验室负责编写。3.在本地寻找更易磨、更易烧的砂岩，可提高生料磨产量,降低生产电耗，

　　也可以减少烧成用煤量，降低生产成本。此方案由供应部化验室完成。（二）降低生产过程中的电耗

　　1.改造原有生产设施减少电机运行（1）改造增湿塔回灰输送系统、减少运行电机。此项改造在大修时已完成。（2）把余热发电低压蒸气引入电收尘，仃止增湿塔内的喷雾系统运行.此方案由生产部负责执行。（3）在窑运行正常时、仃开窑烧成带冷却风机.此顶由生产部中控室负责执行。（4）在气温不高时、及时仃开电机或轴承的降温风机。此项由各车间负责控制完成.（5）加大输送皮带的输送量，减少皮带机运行时间。此项由原料车间负责执行。

　　2.变频改造在风机和水泵上安装变频设施，减少功率损失。此项已在大修中完成。

　　3.降低回转窑主电机电流调整窑系统托轮的位置,降低窑的运行电流.此项由设备部负责完成.

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　　4.提高生料磨、煤磨和水泥磨的产量加强磨机的工艺管理，及时调整工艺参数和装球量及级配,提高磨机的

　　台时产量、降低电耗。要求生料磨台时产量达到205吨/小时、煤磨台时产量达到22吨/小时、水泥磨生产32。5水泥时台时产量达到200吨/小时、生产42.5水泥时台时产量达到160吨/小时。此项由生产部负责完成.5.控制厂区照明按季节变化及时开、关全厂照明灯。此项由生产部电工班负责执行.6.办公用电下班时及时关闭办公室照明、电脑和水机电源。此项由各办公室负责执行。

　　7。生产节电措施

　　序号

　　采取措施

　　责任单位备注

　　1

　　找出入均化库石灰石最大下料量，缩短系统运行时间

　　原料车间

　　2

　　找出辅料入仓最大下料量,缩短系统运行时间

　　原料车间

　　3

　　协调好石灰石取料量和皮带机输送量，使其量最大，减少运行时间

　　原料车间

　　4

　　石灰石入库、辅料输送、石灰石入仓停原料车间

　　运后，及时停运收尘器

　　中控室

　　5

　　注意入仓物料水分,湿、干均化后入仓机修车间原料车间

　　6

　　生料磨及时补球,及时调整钢球级配，提生产部

　　高磨机产量

　　原料车间

　　7

　　及时调整、优化生料粉磨系统参数，提高生料磨产量

　　中控室

　　8

　　煤磨检查钢球数量和级配，检查选粉机，烧成车间

　　优化操作参数,提高煤磨产量

　　中控室

　　9

　　保持窑尾系统稳定，防止窑尾结皮和堵塞，加强设备巡检和维护，保持烧成系

　　烧成车间

　　统稳定运行

　　序号

　　采取措施

　　责任单位备注

　　22

　　10

　　稳定和优化回转窑系统操作参数，提高回转窑产量

　　中控室

　　11加强原煤入仓管理，缩短原煤入仓时间烧成车间

　　12

　　根据设备温度，及时停止设备降温用风烧成车间

　　机

　　原料车间

　　13

　　治理压缩空气的漏气现象,设备停机时原料车间及时关闭压缩空气，节约使用压缩空气烧成车间

　　制成车间

　　14风冷式空压机增加变频设备

　　生产部

　　15

　　根据压缩空气压力和用量，及时调整空原料车间

　　气压缩机的开停台数

　　中控室

　　16根据季节和天气，及时关开生产照明电工班

　　注意水泥磨开停

　　17杜绝照明常明灯

　　化验室、生工作需要常明的灯除产部、中控外

　　室、各车间

　　18

　　查找回转窑主电机电流高原因，研究处设备部

　　理方案，报公司领导

　　生产部

　　烧成车间

　　19

　　控制好生料三率值，提高生料易烧性。化验室

　　以提高回转窑产量

　　中控室

　　（三）降低生产过程中的煤耗1、改造篦冷机、降低熟料出口温度、降低煤耗。此项在大修时已完成.2、改变生料配料方案、提高生料易烧性、降低煤耗。此项由化验室中控室配

　　合完成。3、堵塞预热器和窑头各处漏风、降低煤耗。此项由烧成车间负责完成.4、加强烧成系统工艺管理、严格控制预热器出口温度不得超过340度，煤粉

　　细度不得大于1。5％.此项由中控室负责完成。5、制定中控操作员熟料单位煤耗指标和奖罚办法并严格考核执行。此项由生

　　产部负责完成。(四)加强窑的余热利用

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　　1、加强余热发电工艺管理、吨熟料并网发电量大于33度/吨。此项由余热发电车间负责完成.

　　2、完善蒸气管道和设备的保温措施、减少热量损失、增加发电量.此项由余热发电车间负责完成。

　　3、建立余热发电车间员工收入与发电量相结合的考核办法,激励车间多发电。此项由综合部负责完成。

　　4、建设利用余热取暖和加热淋浴水的设施，节省取暖、淋浴费用。此项由设备部负责完成.

　　(五）降低生产过程中的配件、材料消耗1、全面执行设备巡检规程和重点设备监控规程，减少设备检修次数.此项由

　　各车间负责完成。2、建立重点配件材料定点采购制度，保证配件材料的质量。此项由供应部广

　　泛征求使用单位意见后完成。3、建立外协修理单位定点制度，保证外协质量和降低修理成本。此项由供应

　　部广泛征求使用单位意见后完成。4、窑内各带采用合适的耐火材料，提高耐火材料的施工质量，注重平时对窑

　　皮的保护,使耐火材料的使用寿命达到8个月以上，降低耐火材料人单位消耗.此项由生产部中控定负责完成.5、完善熟料生产过程配件材料消耗考核办法，制定水泥生产过程配件材料消耗考核办法，并严格按办法考核.此项由综合部完成.6、加强自制配件和修理旧配件能力.每月下达自制或修理计划。此项由设备部负责完成。

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　　(六)降低水泥生产中熟料配比、降低水泥生产成本1、在确保出厂32.5水泥三天强度大于18MP、28天强度大于37MP,42.5水泥

　　3天强度大于28MP、28天强度大于50MP的前提下，根据熟料强度选择最合理经济的配比,降低水泥生产成本。此项由化验室完成。2、生产和使用针对生产不同水泥的助磨剂,达到提高磨机台时产量、降低熟料配比的目标。此项由化验室制成车间配合完成。3、根据用户的要求制定矿粉的加入量，降低水泥中熟料用量.此项由化验室负责完成.4、研究使用更廉价的水泥混合物。此项由化验室负责完成。

　　七、管理费用的控制

　　1、制定公司各部室办公用品使用标准并严格按标准发放此项由综合部负责执行

　　2、制定公司车辆油耗指标并对司机进行考核此项由综合部负责执行3、制定公司办公室及各人通讯费用指标并严格执行超支自负此项由综合部负

　　责执行4、制定公司员工差旅费报销标准并严格控制出差次数此项由财务部负责执行

　　八、财务费用的控制九、销售成本的控制

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