2012年6月，欧洲杯赛场战云密布。10日，B组首场荷兰对丹麦，荷兰主教练范马尔维克（Bert van Marwijk）排出4231阵形，试图稳中取胜。然而上半场第24分钟，丹麦队的克罗恩-德利（Michael Krohn- Dehli）攻破荷兰队的大门，荷兰队却迟迟未能进球。下半场，荷兰队及时调整，开始疯狂进攻，但三大前锋全部上场依然无济于事，最终爆冷0∶1憾负丹麦队。
荷兰队从出场的4231阵形，到下半场前锋悉数上阵，体现了战略形成的两种观点：理性设计和渐进演化。前者认为，战略是“一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一切其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。”而后者认为，不仅规划人员和高层领导，“组织中的每个人几乎都有可能是战略家。……例如，某位销售人员可能有个想法，希望将现有产品卖给某些新客户。当其他销售人员也认识到了这位销售正在做的工作的价值时，他们也开始依样画葫芦。如此这般几个月后，突然有一天公司的管理层发现，整个公司已经进入了一个新市场。”
管理大师亨利·明茨伯格（Hey Mintzberg）指出，理性设计的观点在战略管理各流派中最具影响力，一直以来是美国各高校战略管理课程的基础，也是战略实践的重要组成部分。“全世界的教授、咨询顾问和战略制定人员在众多黑板和活动挂图中运用其著名的SWOT观点，即通过分析组织所处环境中的机会与威胁，评价出组织的优势与劣势。”
理性设计主义者认为，战略形成的关键是进行SWOT分析。SWOT分析又称为TOWS分析，最早由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）提出，经麦肯锡管理咨询公司（McKinsey & Company）系统开发并逐步完善，成为各类组织进行战略分析的首选工具。具体而言，SWOT分析将组织的内部条件和外部环境划分为四个因素：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。组织在明确自身的优劣势、机会与威胁的前提下，有四种战略可供选择。1. SO战略，即最大限度地发挥优势、利用机会，这是积极进取的战略；2. ST战略，力求最大限度地利用优势因素，避免或减小威胁因素的影响；3. WO战略，使劣势因素的影响趋于最小，使机会因素的有利影响趋于最大；4. WT战略，使劣势和威胁的影响达到最小的战略，可以将其视做防御或弥补型战略。这四种战略各有特色，组织需要按照发挥优势（S），避免劣势（W），抓住机会（O），消除威胁（T）的基本思路，从中选取一种或几种作为自身的战略。
以20世纪20年代初期的通用汽车公司为例，当时该公司的优势是产品线多，包括雪佛兰、别克、庞蒂克、奥兹、凯迪拉克等一系列产品，新任CEO斯隆建立了广泛的分销渠道，着力打造了一支强大的分销商队伍。劣势在于产品价格偏高，难以与福特T型车竞争；内部不同品牌之间存在竞争，损害了公司的整体利益。通用汽车公司面临难得的发展机遇，消费者的收入水平日益提高，客观上有利于销售高价位的别克、凯迪拉克；公司的年度车型政策、封闭车身措施有效迎合了消费潮流。威胁是亨利·福特意识到了消费者需求的变化，开始对T型车进行改进；斯隆的好友沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler）从通用辞职，于1925年正式成立克莱斯勒汽车公司（Chrysler Corporation），成为通用强大的竞争对手。在SWOT分析的基础上，通用汽车公司的SO战略为建立完善的产品线，调整不同车型的价位，形成高—中—低档配合的产品系列；进一步加强分销商队伍；不断进行技术和理念创新，设立艺术部，专门进行汽车设计。ST战略的措施是加大宣传力度，塑造通用汽车良好的公共形象。WO战略则是调整价位，避免内部竞争；针对福特T型车，降低雪佛兰的价位。
SWOT分析法使得咨询顾问、规划人员战略分析的过程显性化，有助于精确传达战略思想，设计出清晰明确、易于理解的战略。然而，理性设计的战略形成观，虽然广泛流传，却很容易扭曲战略形成的过程，“误导了那些笃信它的组织”。在瞬息万变的市场环境下，“帷幄之中”的决策往往难以适合“千里之外”的现状，换言之，斯隆绝对没有对通用进行SWOT分析，更没有明确意识到要实行差异化竞争战略、多元化发展战略。渐进演化主义者认为，组织只有随着形势的发展及时调整战略，才能在竞争中立于不败之地。那么，在他们的观念中，战略是如何形成的呢？我们可以从“本田的故事”中窥见一斑。
1945年，战争结束，日本作为战败国，经济混乱，物资奇缺。本田宗一郎抓住机会，于1948年正式创建本田株式会社，生产方便人们在山地出行的小型摩托车。1959年，本田开始向美国出口摩托车。当时美国的摩托车消费者都是身穿黑皮夹克的年轻人，他们喜欢能够长距离、高速度行驶的大型摩托车。为迎合美国消费者的需求，本田公司专门设计了独具特色的大排量摩托车，期望以此挤进被英美制造商把持的市场。七年之后，本田公司奇迹般占据了大部分市场份额，而英国摩托车制造商基本上全部被赶出了美国市场。
后来，英国政府重金聘请波士顿咨询集团公司（BCG）分析日本企业超过英国企业的原因。1975年，BCG的报告出炉：“日本的摩托车工业，尤其是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是，通过资本集中和高度自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高生产力。”该分析报告涉及经验曲线、本田公司高市场份额和深思熟虑的战略，尤其重点描述了本田公司利用日本本土的生产设施大幅降低成本，在美国开辟小型摩托车市场进而强行挤入其他细分市场的战略过程。“因为是大名鼎鼎的BCG公司的报告，使用的又是经典的理性定位方法，很自然这个报告被写入了著名的哈佛大学案例教学材料，并且美国许多商学院将其作为典型的战略行为教授给学生。”
实际情况究竟如何呢？理查德·帕斯卡尔（Richard T Pascale）专门去日本采访本田公司参与美国市场开发的经理。该经理讲述了一个与BCG报告截然不同的故事：“实际上，我们没有制定任何战略，只是想知道自己是否能在美国市场上出售产品。……本田先生对250cc和350cc型摩托车充满信心。这种大功率摩托车的车把就像如来佛的眉毛，这是个很好的卖点。”但事与愿违，售出少量大型摩托车之后，本田公司遭遇了灾难性打击：由于在美国摩托车的行驶路段长而且速度快，本田车都抛锚了！“但就在同时，事情发生了令人惊奇的转机，外出办事时，我们自己骑着50cc型摩托车穿梭在洛杉矶街头。它们引起了人们的注意。一天我们接到了西尔斯采购员的电话，尽管我们一贯坚持拒绝通过中间商出售产品，但是他们对50cc的兴趣引起了我们的注意。同时由于担心损坏公司在大型摩托车市场上的形象，我们对于是否推出50cc型摩托仍然犹豫不决。但由于大型摩托销量下滑，我们别无选择，只能启动了50cc型摩托的销售计划。”由于在日本国内经历了残酷市场竞争的洗礼，本田拥有生产小型摩托的丰富经验，在美国市场可谓轻车熟路，占领小型摩托车细分市场之后，迅速将触角伸至大型摩托车市场，短短七年的时间内占据了美国摩托车市场63%的份额。
组织的管理者读了本田的故事，“你会觉得，应该卖掉你的劳斯莱斯，买一条牛仔裤，骑上摩托车到爱荷华州的得梅因去兜几圈。”相反，看了BCG的报告，你会觉得“应该将自己锁在办公室里，自作聪明地进行大量的竞争分析。”高层管理者及规划人员理性设计出的战略固然完美，却往往不适应市场形势，渐进演化式的战略能够及时适应市场形势，仍有赖于高层管理者在组织内推广运用并加以控制。那么，战略到底是如何形成的呢？恐怕世界上不存在单纯的理性设计式战略，也没有完全自发的渐进演化式战略，“所有的战略制定都需要两条腿走路，一条是深思熟虑，一条是自然生成的战略。”
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