下面是小编为大家整理的公司总经理2022年东港石油公司6S管理工作推进会上讲话,供大家参考。
在东港石油公司 6S 管理工作推进会上的讲话 *** （ 2022 年 6 月 16 日 ）
同志们：
今年年初，为打造强大现场、规范客户服务、提升工作效率，公司正式启动了 6s 管理工作，半年以来，取得了一些成效，也凸显了一些问题。今天，公司专题召开 6s 管理工作推进会，就是为了统一思想、总结成绩、查找不足，明确下一步重点任务。刚才 6s 管理办公室汇报了工作情况、四家单位做了交流发言，杨旭同志部署了下一步重点工作。现就 6s 管理，我再讲三点意见：
一、要巩固阶段成果，坚定 6s 推进实施的信心和决心 开展 6s 工作以来，公司上下始终围绕提升现场管理水平、提升工作效率、提升员工素养、提升公司形象的“四提升”目标，努力推进标准宣贯，大力推行整理整顿、清扫清洁等工作，短时间内迅速改观了库站对外形象，在为顾客服务的过程中展现了较高水平，可以说取得了阶段性成果，主要有以下亮点：
一是制定标准，夯实基础。“工欲善其事，必先利其器”。6s 的标准就是最关键的“器”，一个符合公司实际、适应服务需要的标准是推行好 6s 的依据和基础。公司在结合
先进做法、优秀经验和实际需求的基础上，迅速制定发布了库站、机关办公区域 6s 管理试行标准，采取线上线下、现场指导培训等多种形式开展宣贯，提高了全员开展 6s 管理工作的思想认识，在全公司营造了 6s 管理的浓厚氛围，为管理推行奠定了坚实基础。
二是全面实施，落实举措。公司统筹采取试点先行、整体推进，有步骤、有计划、有层次地全面铺开，两级机关和基层库站都按照 6s 标准开展整理、整顿、清扫、清洁。办公室、纪委办公室 6s 管理工作扎实，符合标准要求；第一分公司推进办公楼 6s 改造，办公环境整洁、规范、统一；第二分公司 6s 管理工作行动迅速、落实有力，整体推进效果明显；第三分公司着重解决加油站设备陈旧、档案资料过多等问题；第四分公司结合 6s 管理为员工办实事，为 116 名员工配发了新的床单被罩，实现整齐划一；仓储分公司将 6s 管理纳入月度考核，有效推进了工作开展；中油首钢规范办公环境、文件资料，让办公环境更加舒心。
三是融入主业，提升效率。公司 6s 管理工作始终围绕核心业务、服务主营业务、提升窗口形象，促进库站更加便捷高效。紧密结合数字化转型、形象站打造等重点工程，深入现场调研，制定实施方案及标准，促进加油站整体形象提升；提前介入分公司迁址，着力打造布局优化、整洁高效的 6s 工作场所样板；解决南湖智慧站设备多、线路杂乱问题，通过梳理整合，优化现场布局，大零管机柜由 3 个减至
1 个；北苑加油站结合全流程诊断，提高工作效率，便利店月盘点由 10 个小时缩短到 5 个小时，交接班由 3 分钟缩短到 90 秒；指导公司中心机房改造和汽服业务遵从 6s 原则，形成管理标准，推进服务提升。
二、要正视矛盾不足，增强 6s 管理的使命感和紧迫感 在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，在 6s 推进中也暴露出不少问题。
一是工作推进不平衡。各单位在行动上参差不齐，工作成效差异很大。有的还停留在做表面文章，没有充分认识到 6s 管理工作的重要意义，没有做到上下一心，没有做好打持久仗的准备。个别单位工作推进滞后，部分加油站、工位未开展清扫清洁工作，或仅停留在打扫卫生、清除垃圾的层面。有些单位执行规章制度和标准还不严格，没有形成自觉按要求办事的习惯，严慎细实的工作作风还不到位。
二是责任落实不到位。部分单位责任不清、职责不明，存在以通知落实通知、以文件贯彻文件、以会议落实会议的现象，没有对基层进行指导帮助，导致部分油站 6s管理工作开展不到位、不深入、不严肃。部分单位领导没有切实负起责任，对工作重安排部署、轻督促落实；个别单位领导自身 6s 管理理念学得不深不透，6s 管理执行不到位、不彻底，没有起到以上率下的作用。
三是现场提升不明显。目前部分加油站还没有达到现场规范化、目视化管理，未达到道路畅通、指示明显、工序衔接有效、工种配合默契的预
期效果。目视化管理进展缓慢，标识标牌、线束整理、户外清洁及划线等工作还处于准备阶段；机关公共物品资料、加油站陈年档案的存放问题没有彻底解决；加油站存在大量死角，还没有实现工作场所整洁和物品摆放整齐、定置有序。这些问题影响了 6s 管理的整体推进，工作效果大打折扣。
三、要坚持问题导向，从实从快从优推动各项措施落地 上面提到的问题，有的源于投资投入和设计标准的原因，但更多的还是反映了人和管理的缺陷，部分领导干部思想认识不到位、行动不到位、措施不到位、培训不到位，工作标准不高、工作落实不严、自我要求不够，直接导致现场服务水平与兄弟单位和主要竞争伙伴相比，差距逐步拉大，在板块视频扫站、神秘顾客访问中排名靠后，在公司安全督查组检查中重复性问题频繁发生。对此，我们必须严肃对待，坚持问题导向，不掩盖、不回避、不推脱，深刻反思不足，切实增强紧迫感，正视问题、直面问题、剖析问题，突出解决管理中人的关键因素。
一要提高思想认识，强化责任落实。6s 管理必须要做到全员全方位全覆盖，从领导到员工、从两级机关到库站都要统一思想，切实提高认识，将 6s 管理放到公司全局工作中去思考、去推进、去提升，深刻理解 6s 管理“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的实质内涵，入脑入心。公司各级负责人是本单位 6s 管理工作的第一责任人，要认真履职尽
责，以身作则，勇于担当，严禁有令不行、有禁不止、推诿扯皮、自行其是，以严明的纪律和过硬的作风推动 6s 管理工作落实落细。要从思想上重视、从行动上抓实、从关键环节入手，彻底解决本单位 6s 推进中的症结，采取有力措施，清除隐而未解的痛点，疏通梗阻不畅的堵点，解决悬而未决的难点，让 6s 工作真正取得实效，为全面提升管理和服务水平提供坚实保障。
二要优化完善标准，明确依据准则。目前公司编制发布的 6s 管理标准，已逐步形成 6s 标准框架体系。下一步要重点围绕执行过程，深入解决标准落实的差异和适配性情况，认真分析标准推进与实际情况不一致的问题，细化优化标准执行细节，切实规避因标准不清不明而导致的执行偏差。明确 6s 标准要因地制宜、因站制宜，一站一策全面推进，既不能搞一刀切，大站小站一个样，也不能随意降低标准、突破底线。针对 6s 工作推进中发现的问题，要快速响应，及时修改修订，持续完善细化 6s 管理标准。要规范 6s 管理职责和程序，形成制度办法，正式制度标准发布前以 6s 管理办公室为主，发布后要按照职责分工归口到各业务部门。
三要扎实高效推进，展现形象素质。推进 6s 管理必须从细微之处跟进，忽视细节，“差不多”就会变成“差很多”。各单位要突出补短板、找差距、抓细节，力争在 6s 推进过程中齐头并进，通过点滴细节的改变，提高素质，展现形象。
两级机关，尤其是分公司要建立对基层库站的 6s 管理“包保”帮扶机制，在进行培训指导的同时，与基层员工一起动手，使之成为为基层办实事的重要举措。要低成本推进 6s 管理工作，充分利用现有设备设施，能调剂的内部调剂、能动手的自己动手，清洁、划线等工作要以内部员工为主。在工作推进中，要注重发挥奖惩作用，把 6s 管理纳入绩效考核，加强监督检查，各个团队和加油站做得好的、在各级检查中表现突出的要即时奖励；对于工作推进不力、在各级检查评比中落后甚至被通报的要立即处罚，基层员工要以奖励为主。用正向激励和负向处罚充分调动全员自觉开展 6s 管理工作，推动 6s 管理落地。公司层面的监督检查要做到全部库站、全部时间覆盖，促进各库站由迎检状态成为日常状态，让 6s管理规范成为员工的自觉行为，以良好的日常习惯培育涵养良好的企业文化，由内而外支撑公司整体形象的提升。
四要主动融入业务，提升工作效能。6s 管理工作内涵是一种工具、一种手段，在实施推进过程中，要着重将其融入到统一协调、统筹管理的具体业务中，不断扩大涉及面、提升参与度，发挥带动、提升和规范工作的催化剂作用，从源头上促进全面改进和提升各项业务的工作效能。具体来讲，6s 管理工作要高度关注、积极参与、主动融合到公司重要工作、重点工程和重大项目中，进一步增强与全流程诊断、智慧站打造、综合能源示范站建设等方面的深度融合，充分融
入加油站 3.0 打造、加油机器人等板块试点项目，让 6s 管理成为解决全流程诊断问题的突破点，成为提升加油站窗口服务形象的着力点，成为公司提质增效、高质量转型发展的支撑点。
同志们，6s 工作只有起点，没有终点。今天召开阶段推进工作会，也是公司提升形象和服务，实现“一年达到中等水平、三年迈向销售前列”的一次再动员。让我们驰而不息，务实推进，在深入推动各项业务发展中，更好地发挥每一名员工的工作潜能、展现职业素养，努力实现公司管理提升的新跨越。