摘要：人力资源的水平对企业的发展具有举足轻重的作用, 它是企业的第一资源, 是企业发展的关键因素,。因此, 加强民营中小企业人力资源管理, 已成为摆在企业管理工作者面前的一个亟待解决的问题。本论文旨在分析中小企业人力资源管理存在问题的基础上, 提出加强民营中小企业人力资源管理的对策:更新观念, 建立正确的人才观;加强员工的培训, 重视员工的个体成才; 建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制; 建立科学的分配制度,完善激励机制; 改良企业文化, 营造人力资源建设的良好氛围。
关键词：民营中小企业、 人力资源管理 对策
引言
近十几年来，随着社会的改革和发展，我国民营中小型企业的数量如雨后春笋，不断激增，它们在国民经济发展中所占的地位也日加显著。在市场经济条件下，中小企业成长发展具有很多优势，如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等，但与大型企业相比， 企业管理水平却明显滞后，这也是制约民营中小企业发展的主要因素之一，尤其是中小企业存在的人力资源管理误区，一直是制约其发展壮大的瓶颈。
在很多中小民营企业里，人力资源管理实际上就是写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利。所谓的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是是最低级的人力资源管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，根本谈不上什么人力资源管理。
其实，作为企业管理的一项职能,人力资源管理的地位已上升为与企业长远发展需要相适应的战略地位，民营中小企业如何有效进行人力资源管理将成为提升企业管理水平的重要途径。
作为一家民营企业的经营者，我在公司创业和发展的多年中，结合工作实践和理论，总结了一些在人力资源管理方面的经验和教训，我想从自身的实践来探讨一下民营中小企业中的人力资源管理。
一、从民营中小企业发展历程的视角看我国民营中小企业人力资源管理的现状
我国民营企业大多是从家族式经营发展起来的，家族式企业管理是金字塔式管理，以亲缘关系为纽带，具有较强的凝聚力，在某种程度上有利于企业克服经营过程中的困难和迎接挑战。但是在不断变化的市场竞争环境下，这种经营管理模式不能够适应现代管理的科学化、规范化、动态实时性等需要。在此形势下，一部分家族企业在组织结构和管理模式上顺应了发展形势，成功实现转型，一些民营企业逐渐成长转变为大型企业；
而另有一部分民营企业在发展到一定阶段后却困难重重、举步维艰，甚至遭到淘汰，这种状况很大程度上是因为受传统亲缘和家族经营色彩的影响，不能实现管理创新，人力资源管理更是停留在以亲情为基础的形式上。
企业参与市场竞争, 表面上看是产品和服务的竞争, 是技术的竞争, 其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快, 我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一的人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合, 它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的生命力和竞争力, 是摆在众多企业管理者面前的重大课题。但当前我国企业对人力资源管理重视不够, 尤其是占我国民营中小企业在这方面更是存在许多问题。
二、我国民营中小企业人力资源管理的问题分析
“人力资源是第一资源”，人力资源对企业发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。我认为中小企业的经营者必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理，才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。目前我国民营中小企业人力资源管理中存在的问题有几个方面：
1、人力资源管理理念的滞后。就人力资源而言, 在企业中可有三种存在形态: 一是成本, 即企业给予他的报酬高于他创造的收入; 二是资产, 即既不赚钱也不赔钱; 三是资本, 即他创造的收入高于企业给予他的报酬。只有以资本方式存在的人力资源才能称其为人力资本, 而且只有异质型的人力资本才是稀缺资源。现阶段, 绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源, 这会给企业发展带来两方面的弊端: 一方面, 不承认人力资本的贡献的一个严重后果就是使得企业内部失信状况严重; 另一方面,人力资本得不到承认, 就必然引起非理性的反抗。人力资本的非理性反抗必然导致货币资本的非理性镇压, 其结果必然导致高级人才的流失, 而使企业的生存和发展蒙上阴影。
2、企业所有者与管理者合而为一，容易造成管理上的独断。由于民营企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
3、管理规则混乱，利益分配发生分歧。家族式企业在处理企业管理问题时经常凭借家族成员之间的亲缘关系而不是管理规则，从而导致家族内讧，在财富分配上家族成员之间拉帮结派、明争暗斗，这就削弱了家族企业赖以生存的伦理基础。
4、缺少人力资源规划以及合理的人才引进和激励机制。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的战略策划。民营企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后，民营企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，诸如招聘、培训等环节基本没有统筹和计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。而且，家族式企业通常存在半封闭性以及内外有别的用人方式，使得优秀人才不愿意进入这类企业。家族企业中的亲缘关系，容易造成工作的依赖性和懒惰性，缺乏有活力的竞争意识，也使得外来人员的才能和潜力的发挥受到限制，使其工作积极性不高，效率下降，人才流失严重。
5、岗位职责不明确，权责不清晰。在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象。而由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，又导致缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起员工的不满。
6、缺乏培训体系，员工个人发展无目标。由于中小企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而中小企业又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此中小企业的员工缺乏提高的机会。
7、绩效评估缺乏公正性，激励措施缺乏科学性规范性。家族式企业的“近亲繁殖”式人力资本增长模式，对整个企业员工绩效评估的公正性产生一定影响，且中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。此外，家族成员和非家族成员在工资、福利、晋升机会等方面存在不平等，使得部分员工产生边缘化思想，不利于企业的创新和发展。
8、不善于发挥企业文化的影响作用，企业文化建设工作欠缺。有很大一部分企业家没有真正理解什么是企业文化，没有充分认识到企业文化的影响作用，夸大了物质奖励对员工的激励作用，忽视员工的精神诉求，这是企业人力资源管理效率低下的重要因素。另外，家族企业往往不具有学习性、创新性的现代企业文化，不能很好地适应知识经济时代的需要，这也大大制约了企业人力资源管理工作的实施。
三、改善中小企业人力资源管理的新思路
1、制定企业整体的人力资源战略规划
对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。
另外，在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。
当然，制定人力资源规划战略的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。
2、人才招聘方面：建立正确的人才观
中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应设立和制定与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当做考核重点，而是应该把该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，员工在该领域有多少工作经验？员工自身具备何种职业能力？员工从事该职业后有哪些创新思路？员工的职业道德如何？等等这些才是最关键的。特别要提出的是，对中高层人员如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；
在人员面试环节，面试的成员组成也要合理得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的两到三人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；
新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。这样对企业和员工自身的发展都是不利的。
3、培训管理方面：加强员工的培训，尊重员工的发展需要
与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作对中小企业发展具有深远意义。我觉得企业的培训应该内训、外训双管齐下。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的年度计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还有定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；
同时，公司也应定期开展相应的内部培训，时间长短不管是一个星期一次还是一个月一次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要起学习榜样的作用，调动员工主动积极参与培训的热情，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会是企业形成学习型企业；
然后就是公司的相关职能部门人力资源部，企业员工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。
4、绩效考核方面：建立合理公平的考核机制
目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，我认为中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利的进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做适合的考核方案才能持久、持续、有效的开展下去。
5、薪酬福利管理
谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低，福利待遇差，他们觉得在里面工作加班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，可能确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇，但是，我认为中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但我觉得不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。
6、劳动关系管理
关于劳动关系，几乎绝大多数中小企业没有与员工建立相应的劳动关系。我认为一个决心要做大做强的企业，也应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是为企业留住人才的办法；
对于刚毕业的应届大学生来说，我觉得与之签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心，能更好的激励员工发挥工作潜能，利于企业和员工的双向发展。
7、企业文化建设；
培育人力资源有效管理的肥沃土壤
在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。
企业文化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化发展的新趋势主要有：注意学习氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。
四、结语
简而言之，民营中小企业的人力资源管理，在企业经营中占有举足轻重的地位。优化的职位编制、透明的人力资源组合、合理的工资福利体系，需要一个相对完美的人力资源管理的支撑。面对时代的挑战，中小企业只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，寻找出适合自己的人力资源管理模式，就一定能乘风波浪，勇往直前，让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败。
Abstract:Human resource management is very important to corporation’s development,is the key factor to make development. The paper analyses the management actuality and problems of Chinese middling and minitype private corporation
, and raise several new related thoughts of executing human resource management in order to long-term development of company.
Key words:Middling and minitype enterprises;Manpower resource management; Strategy
参考文献：
1、人力资源开发与管理（第三版） 张德主编 清华大学出版社 2007，4
2、浅谈中小企业人力资源的管理和开发 张晓荣 经济管理 2007
3、中小企业人力资源管理员工满意度调查与分析 张志华 于唤洲 民营科技 2008 （2）