郭本恒:从技术员到掌权者

主任及COO等职,同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师等等一长串头衔,连光明的研发体系都是他一手建立起来的。毫无疑问,他完全可以称得上是技术型、学术型的老总。

郭本恒走入大众的视线,还要追溯到2007年1月底,光明乳业发布公告,由光明乳业副总经理兼技术管理委员会主任郭本恒,接替王佳芬担任光明乳业总经理一职。至此,中国乳业三大巨头新老交替彻底完成,郭本恒与蒙牛总裁杨文俊、伊利总裁潘刚一起,成为中国乳业新的三巨头。

上任之初,对于郭本恒时代的光明乳业前景如何,各方也是看法不一。有人担心,对市场没有太多感觉的郭本恒上任后,只能将更多的精力继续放在内部管理上,也有支持者认为,郭本恒能够“像技术专家比尔·盖茨管理好微软一样管理好光明”。

显然,郭本恒面对的并不是一个很好应付的局面,蒙牛、伊利等竞争对手在市场上的突飞猛进,让郭本恒丝毫不吝啬对对手的夸奖。

不过,生活中的郭本恒喜欢收集石头,也喜欢研究兵法。面对蒙牛、伊利等灵敏的市场嗅觉,郭本恒已经意识到光明乳业的“短板”所在,上任后,在试图利用技术优势开发功能性新产品的同时,不断强化市场营销。“我搞技术出身,并不意味着我不会搞营销。”郭本恒并不是一个“唯技术论”者,他曾自信地对媒体表示,“光明乳业不光技术领先,而且还拥有业界公认的最有素质的管理团队。”

据光明的员工透露,郭本恒常去各地考察取经,并且还经常在各大超市里“探查奶情”,做到知己知彼。

变革

即使站在外行的角度看,光明乳业过往三年里的变革也不可谓不激烈。但谈及光明现在取得的成绩时,主导这一切的郭本恒却说得轻描淡写,甚至有些眉飞色舞。

事实真是如此轻松?正所谓台上十分钟,台下十年功,郭本恒不否认:“给你们看的是唱歌的时候,练声的苦,你们看不到。”

到底有多苦?郭本恒不愿与外人道。一个原因是“改革的压力主要都在他一个人身上”,而老是把“男儿当自强”挂在嘴边的郭本恒,骨子里似乎也更愿意“打碎牙齿和血吞”。

在一位光明离任高管印象里的郭本恒,绝大多数时间都保持着笑眯眯的表情,而且也很少见他和谁有什么冲突,或者流露过什么负面情绪。这也让郭本恒在当总裁之前,有了一个“和事佬”的绰号。

2007年,在郭本恒接班时,光明增速已经降到了2%,几乎从一个全国品牌萎缩成了区域品牌。而当了总裁后的“和事佬”,除了脸上的表情依旧,行事风格却与温和丝毫不沾边,在他上任后便迅速进行了一系列大刀阔斧的改革措施。

在产品战略上,他就主张把光明多年的“聚焦新鲜,实现百亿”的战略变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温、实现百亿”。曾被边缘化的常温和奶粉与新鲜终于一同被作为公司发展的三大支柱品类,而据郭本恒透露,奶酪在3——5年内将被培育崛起成为第四个支柱。

更直接的“叛道”是,郭本恒调整了当年王佳芬与麦肯锡共同研究出的矩阵式组织结构,将系统扁平化并形成合力,在组织架构上作出深层次变革。

对于调整后的架构,郭本恒笑称为“一大将军(常温)、两小天鹅(奶酪和奶粉)、五虎上将(五大地区事业部)、十八罗汉(十八个省部)”。在他看来,这种扁平化与金字塔式的“混搭”只有一个标准:实用就好。

曾有媒体这样评价:郭本恒曾经是个诗人,但是现在的他只能用古诗词做工作报告的小标题;曾经是东北农业大学食品学院副院长,但是现在的他对光明的乳品研发几乎不置一词;曾经领导他的研发团队推出“每月新品”甚至“每周新品”,但是现在的他却把昔日的开发成果砍得七零八落,只留下几种“核武器”……如此改变,郭本恒的目的只有一个,“从十多年前拒绝娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明,甘愿每月只拿2000余元,到三年前,从最低谷接手光明,我一直都坚定地认为光明会和蒙牛、伊利形成‘三足鼎立’,对此我很有信心。”

另外可以看到的是,三年后的今天,郭本恒内阁的平均年龄不超过40岁。

“标准竖在那里,达标的留下,否则就走人”,郭本恒说,在他的词典里没有“中间道路”。对于自己有些冷酷的人事政策,郭本恒用了一个词儿形容:简单。

同时,郭还着手补齐光明在营销渠道和策划上的短板。例如,在他的“高压手段”下,2007年3月底上市的“畅优”酸奶,从决定上市,到华东地区的商场超市全部铺货到位,前后用了不到20天时间。如今的“畅优”在光明乳业的酸奶品类里所占的市场份额处于第一,在光明整个的战略中也处于重要地位。

掌权

与董事长、总裁“二位一体”的前任不同,郭本恒的名片上,除了博士、教授、博导的“花名”之外,实打实的头衔只有“总裁”一个。面对来自外界和董事会的质疑、发难时,王佳芬当年除了职权还有沪上奶业元老的资历,可是郭本恒呢?

深谙“权谋之道”的郭本恒朝思暮想的便是业绩。他毫不掩饰地表示:“只要有光明在的地方,我们的市场占有率一定要冲到第一名。冲不到第一名的事情不做。”光明乳业的市场数据和增长速度无疑为“不信邪”的郭氏自信提供了最佳注脚:在自身遭遇2007年“可的连锁店转让”、2008年“达能退出”、2009年“禁宣无抗奶”等冲击、行业遭遇“三聚氰胺”集体危机的情况下,光明三年来乳制品销售收入仍然实现了累计60%左右的增长,且每年增幅均超过行业整体增长速度。

2010年的阳春三月,光明乳业早早春光进驻,用其新闻发言人龚妍奇的话来说,光明乳业迎来了一个“开门红”。

“复苏-成长-腾飞”,“新光明”的“三部曲”战略规划由此而生。从复苏到成长再到腾飞,起初郭本恒给自己和光明只留了3年时间。后因2008年三聚氰胺行业危机的影响,“三部曲”战略周期中的成长之年也仅延长一年。

“这三年光明练了‘奶源革命’和‘牧场千分’的硬功夫,也练了释放生产力、营销渠道创新的柔术,都是在做备战之战。”郭本恒表示,三年来光明厉兵秣马强筋健骨,正是为了打赢2010年登顶百亿的“腾飞”之战,但“实现百亿”这个目标早已被郭本恒视为囊中之物。

可以说,在整个华东,光明乳业全线产品已经占据了绝对优势。根据记者掌握的信息,今年光明乳业还将开辟南京、合肥、郑州、成都的新布点。

就在3月23日,光明乳业发布了2009年财报,去年公司实现合并营业收入79.43亿元,比2008年同期增长8%,归属于母公司股东的净利润由同期的-2.86亿元,上升至1.22亿元,扭亏为盈。与此同时,光明乳业也发布了2010年的盈利预期:争取实现营业总收入94.8亿元,净利润1.9亿元,净资产收益率不低于8%。但仍落后于蒙牛和伊利,看来郭本恒实现全国“一片光明”的目标仍任重道远。

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