下面是小编为大家整理的企业携程 携程企业文化,供大家参考。
携程企业文化：纯真+专注
作者：侯雪莲|发表时间：2013.09.09
刊发于总2027期《*经营报》[案例]版
携程旅行网总裁范敏曾说过一句话，伟大的公司不是因为有伟大的管理者而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系，其中企业文化就是这个体系中至关重要的一环。
携程华北区人力资源总监李阿红加入携程*分公司已经13年了，每次向别人介绍公司的时候都特有*。因此她多次被问道，“为什么一个老员工能焕发那样的*、还那么爱携程？”在李阿红看来，这就是携程的文化。
“企业文化就像剥洋葱，洋葱表面展示一些标语与符号；
再往里剥是制度层面，就是一家企业有什么样的激励政策、招聘政策、鼓励政策等等，使员工打造出独有的这家企业的dna；
而最内核的部分，则是精神层面如何在企业文化当中得以体现。”李阿红说。
在携程，洋葱头最内核的部分是携程经营14年的“携程之道”。携程的愿景是，携手成就精*人生旅程，未来要跻身世界财富500强——这是一个所有携程人都知道的目标与方向。经营目标要跟文化目标相吻合，携程又将如何做到呢？
携程高层曾经表示，企业最重要的是一定要建设统一的价值观、使命感，打造知行合一的团队执行力。当一个公司只有一百人的时候可以通过“人治”，一千人的时候可以通过“法制”，而当一个公司发展到上万人的时候，需要靠文化来治理。一个公司能否培育出有助于公司长治久安的企业文化，在某种意义上讲更重于能否完成年度业绩。
携程的每一个员工都知道携程企业文化核心是五四三二一，即五大理念、四个精神、三个责任、两个追求、一是有一种拼搏的精神。携程的经营理念是所有员工以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制、以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套“多赢”的伙伴式的合作体系，从而共同创造最大的价值。
携程旅行网副总裁，*分公司总经理丁小亮表示，企业的核心竞争力是人才。任何一个企业团队中，一定会有老*、会有新同志，也一定会有各种不同角*的人才，打造一个管理大厦，最重要的工作就是把他们融合在一起。携程要求公司文化既要有创业公司的*与纯真，还要有成熟公司的专注与严谨。在交流中，笔者可以看出在丁小亮的眼里,携程*分公司就好像是自己的家。这样的氛围，绝对不是依靠人来治理的，只能依靠企业文化。
目前，携程的中高层干部团队很稳定，大部分人是随着公司成长起来的子弟兵。主要原因在于携程形成了完备的人才培养和储备计划。据李阿红介绍，每一次新公司的组建、新部门的成立、新产品的推出，都会产生和释放更多的岗位，晋升机会也随之而来。携程也注重在原有岗位中发现人才，赋予其更多的职责，提升其管理技能与权责。
2007年9月携程在上海总部成立了一个携程大学，开展cmba培训，启动校园招聘等等。在世界500强公司中，70%建有企业大学，对于携程来说，办大学绝不是办个虚名，而是将其作为企业核心竞争力的组成部分，不仅为企业自身培养大量可用之才，还要用自己独创的管理方式推动行业发展。
携程将人才培养分为九个层级：一至三级是主管及以下级别，四到六级是中层干部，七级以上是高管，针对这一层级还有特殊的培养计划。
对基层员工来讲，岗位上帮带学习，在岗位上不断地从最初级向高级进发，当然他们也是可以跨级晋级的。针对中层则有一个专项训练，遵循携程的严谨文化会使用诸多科学管理的工具，比如项目管理、平衡积分卡、课程开发的技术等等，携程会将这些做成一个训练营一样，一个定制小班对直级人进行培训。“培训不是目的，最重要的是他们带着课题回到他们的岗位要提交你的研究报告。”李阿红说。
对于高层有一个cmba的学习，设了四个课程体系包括十多门课程，在不耽误工作的情况下学习一年时间，还要写论文进行答辩，主考官就是公司的最高层。这个cmba含金量很高，现在已经开到第七班，每一个班二三十人，这个是公司对中高级人才的培养计划。
第2篇：企业文化建设艰*历程
去年年中进入一家创业型教育连锁企业，本意是觉得教育界的员工相对素质较高，年轻有活力，可以适用新的管理体系，接受程度和进程应该相对较快。也许是我理想化了，几个月后我发觉企业文化的问题有些严重，主要表现在下面向个方面：
一、经过两年多的初创，品牌在当地具有一定的知名度，连锁也急剧发展到几十家。这时候公司受到资本的青睐，获得了两轮融资近亿元，董事长及创业团队产生了心理上的膨胀，高管间开始争权夺利，产生严重的内耗，阻碍公司的快速发展。
二、董事长接连上了几个相关项目，但战略不清晰，没有详细设定项目运转模式及团队打造，急于市场化发展，想采取阿米巴式的企业管理模式，结果项目与主业间、项目与项目间不能资源共享，协力发展，反而造*力、财力的分散，影响了主业的发展。
三、公司为了适应快速发展带来的人力需求，提拔了一批不合适的管理层及*层人员，造成上传下达的不畅及执行力的弱化。
正是以上的发展背景，导致了公司企业文化的扭曲，原先是用教育理念教育员工，用教育情怀去凝聚员工，用“让孩子健康快乐”去吸引市场；
后来因为过度宣传资本的力量扰乱了员工的心态，磨灭了企业的教育情怀，代之而来的是职位、利益的熏陶，员工也不再信任公司的管理，校区的经营面貌也急转直下。
为了扭转这种危机，人力部分析问题要害，打出一套组合拳：
一、首先人力老大加强与董事长的沟通，双方建立充分的信任与合作；
这是一系列管理措施得以保障的前提。
二、调整组织架构，确定主业运营的决定*主导地位，项目为辅助发展的架构模式，同时调整高管人员，剥离开争斗人员，让其关注各自擅长的领域和部门。
三、通过员工职业规划培训与辅导，及薪酬结构的内外部公平的调整，以及员工岗位的调整，做到人岗匹配，杜绝各高管争压人力资源的情况。同时引导董事长，关注的重点在战略和融资上，逐步从内部管理上脱手，摈弃以前创业时与员工打成一片的作法，过度关注员工反应的片面信息，影响具体的管理体系，而是关注管理的整体结果和数据。
四、主抓中层及骨干的管理思维和技能的培训以及绩效考核，中层骨干是战略战术执行落地的关键因素，他们的思想不转变，态度不端正，直接影响到基层的标准化实施。
五、修改和完善制度体系特别是激励政策，简化审批流程，加大效率，奖励及时，不要拖拉最后失去了激励的意义变成了怨恨。让员工相信政策，相信管理层、相信企业。
六、改变过去官僚作风，加强公司的人文关怀，如团建活动，节日送福利到一线，看望工伤员工等。
经过这一系的组合措施的实施，企业文化正在慢慢扭转，员工的状态也在回归，这也给我们所有企业家和管理者一个*醒，良*企业文化的形成是个缓慢的过程，但破坏的速度难以想像，需要全体人员悉心呵护，切不不可任*作为！
第3篇：企业文化理念管理流程
企业文化理念是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，emba、mba等主流商管教育均对企业文化理念有所介绍。下面我们来具体看看企业文化理念管理的流程。
真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：
只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：
确定内部共识1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望
3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识
4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿
5.取得高阶支持的承诺
要达成共识需要对企业文化做出战略*的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
成立企业文化项目小组(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能
(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员
(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员
(4)是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员
(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作
3、拟定企业文化建设计划
企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
拟定文化建设计划1、目的背景
问题
项目目标
范围
小组规章
2、专案计划书工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
3、专案管理报告体系
项目检讨
进度报告
4、变革管理利害关系人及其权益
沟通计划
评估计划
调停计划
4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。以下是管理层研讨会的一般议程：
管理层研讨会8:00-8:10介绍出席者
8:10-8:25发起陈述问题
8:25-9:30介绍企业文化建设计划
9:30-10:00对总体思路进行交流
10:00-10:15休息
10:15-11:00过去存在的企业文化问题
11:00-11:30批评、检讨过去造成问题的根源
11:30-12:00界定议题
12:00-13:00午餐
13:00-14:00讨论议题
14:00-14:30优先级与目标
14:30-15:00利害关系人
15:00-15:15休息
15:15-15:30企业文化项目小组的特点和组*员
15:30-16:00同意企业文化建设计划
5、企业文化创建动员大会
光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
实*步骤二：企业文化诊断
当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实*基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查
周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
1.1主要的调查方法
企业文化现状调查方法（1）企业内部调研
①企业内部员工调研
ａ、高层访谈
ｂ、中层座谈
ｃ、基层问卷
②收集企业内部资料
（2）企业外部调研
a、客户
b、公众
c、竞争对手
d、合作伙伴
1.2主要的调查内容
一、精神文化调查
1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？
2、最令您难忘的一件事是什么？
3、您最受感动的一件事是什么？
4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？
5、他们最宝贵的精神是什么？
6、他们对您最大的启发是什么？
7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？
9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？
10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？
12、公司对员工的工作出*给予表扬吗？
13、公司尊重员工的个*，有机会做自己擅长的事吗？
14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？
15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？
16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？
17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？
20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
23、公司关注员工培养和学习环境成果
24、公司关注过程改善成果？
25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
二、行为与制度文化调查
1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？
2、企业文化机构在公司中的地位如何？
3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？
4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？
5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？
6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？
7、企业文化与日常经营活动有关联吗？
8、企业文化与管理制度有关联吗？
9、员工参与企业文化建设的热情和创造*如何？
10、企业是否有专门的企业文化建设规划？
11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化*、传统文体活动等）
12、内部沟通管道畅通吗？
三、物质与形象文化调查
1、有完整的cis设计吗？
2、cis应用的效果如何？
3、企业的环境体现了文化内涵吗？
4、有自己的网站吗？具有文化特*和作用吗？
5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
四、企业文化环境调查
1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？
2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？
3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？
4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？
5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？
6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？
2、建立企业文化模型??“竞争*文化价值模型”
数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化四层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争*文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。罗伯特奎因在1988年提出“竞争*文化价值模型”，该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实*分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
通过“竞争*文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；
根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；
综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。就像人类的血型分为a型、b型、ab型和o型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；
我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
3、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
1、现在的文化是什么？企业的主导文化类型
目前支配企业的主导文化的强度
企业不同业务单元文化的一致*和差异*
2、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处
企业文化改进或者变革的方向
期望文化的优势所在
3、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距
值得保留的企业文化特征
4、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力
应配备的管理资源
改革风险以及应对措施
5、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征
竞争环境（行业、地区）
传统文化
群体背景
组织形式
信息技术
人员素质
企业生命周期
当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术*的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略*规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
我们认为采用平衡记分卡(balancedscorecard,bsc)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略
目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”。
2.1集团企业文化战略
对于一个多元化的拥有不同*质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共*的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
根据研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：
类型
特征1.创新型文化战略2.流程型文化战略3.顾客型文化战略
a.基本价值观(1)革新的导向
(2)长期策略的导向(1)倾向重视实绩
(2)倾向重视手段的采用(1)重视顾客
(2)关系导向
b.基本行为方式(1)狂热搜集情报
(2)技术导向
(3)重视绝对完美主义
(4)上下左右的沟通工作良好
(5)主动提出改善构想并自动的付予实行
(6)不怕冒险，具高度挑战的精神
(7)认为上下应采对等之态度
(8)团队精神极佳，但也相互竞争
(9)更多需要奖励
(10)能力考评(1)充分的收集情报，注意内外部均衡
(2)效率导向
(3)传统*的合适原则
(4)重视正式沟通渠道
(5)有组织的系统*改善
(6)对风险比较谨慎
(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令
(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生
(9)更多需要惩罚
(10)综合考评
(1)倾向外部的信息情报的搜集
(2)个*化导向
(3)顾客满意主义
(4)拆除组织边界
(5)强调是否有顾客化意义
(6)更强调改进型创新
(7)接近顾客的人员更有话语权
(8)有时竞争也很剧烈
(9)要求赏罚分明
(10)业绩考评
这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应*，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。
2.2业务单位企业文化战略
毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：
类型涵义适应范围优点缺点
1、因袭文化战略母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化母公司实力强、知名度大的情况利用母公司企业文化优势
形成统一企业文化运作成本较低母公司文化无论好坏都得继承统一
难以发挥于公司的个*、创造*
2、亚文化战略建立求大同存小异的亚态文化一般在折衷原则下采用兼顾母子公司的文化利益关系
创建亚文化风险较小，运作成本低下级企业的合理积极*未被发挥淋漓尽致
3、独创文化战略独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况根据子公司持质塑造企业文化
可发挥子公司的个*、创造*创文化形成时间长、成本大
可能没有新意或失败(存在风险)
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；
建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
3.1研拟企业文化定位（核心价值观）
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：
3.2设计企业文化结构
确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
企业文化结构设计1、企业的基本战略
1.1企业的愿景
1.2企业的经营领域
1.3企业的成长方向
1.4企业的竞争优势
1.5企业的战略成功保*
2、企业的价值观体系
2.1总体价值观
2.2对股东的价值观
2.3对顾客的价值观
2.4对员工的价值观
2.5对合作伙伴的价值观
2.6对社区的价值观
2.7对公众的价值观
3、企业的行为方针
3.1创新方针
3.2质量方针
3.3服务方针
3.4团队方针
3.5人才方针
3.6资源方针
3.7管理方针
3.8绩效方针
4、企业的形象
4.1人的形象
4.2物的形象
4.3事的形象
5、企业的文化联想物
5.1企业的文化口号
5.2企业的歌曲
5.3企业的标识
5.4企业故事
以下是华为对企业文化结构的阐述：
核心价值观追求第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
员工第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个*，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求
技术第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，*自主和创造*地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林
精神第四条爱祖国、爱*、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让*们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报
利益第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意
社会责任第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力
基本目标顾客第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势
人力资本第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础
核心技术第九条我们的目标是在开放的基础上*自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品
利润第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化
公司的成长成长领域第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险
成长的牵引第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良*循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长
成长速度第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
成长管理第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须*惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要*不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设置企业文化管理机构
只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有*的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
1.1机构设置。有可能的话，可以考虑设置两级职能：
企业文化委员会提供战略指导企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表
企业文化部负责战术实施相应的计划和组织人员
1.2职责界定。机构设置后应该赋予相应的明确职责：
职位名称：企业文化部
直接领导：总裁使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要
主要工作：
企业文化分析
企业文化战略思考
企业文化作业程序与制度
企业文化实施活动
企业文化绩效控制
协调相关部门在公司内部建立文化导向
协助管理变革关键业绩指标：
员工满意度
品牌资产
1.3确定管理人员。“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。
第一阶段由ems（公司选聘*委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。ems人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”
第二阶段由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评
第三阶段将ems制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决
2、建立文化导向的管理流程。
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。有3大管理流程需要进行文化改造：
2.1战略流程文化改造
战略流程文化改造
1、战略分析是否考虑了企业文化要素？
2、战略制定是否有企业文化人员参与？
3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？
4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？
5、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？
6、组织结构是否对企业文化形成障碍？
7、企业文化对it流程有何影响？
8、企业文化对改善管理工具有何影响？
2.2营销流程文化改造
营销流程文化改造
1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？
2、定位是否符合企业文化？
3、营销部门对企业文化的认同程度如何？
4、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？
6、新产品推出是否符合企业文化？
7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？
8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？
9、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？
10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？
2.3人力资源流程文化改造
人力资源流程文化改造
1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；
分析现有人才开发使用情况及存在的问题；
预测未来人力资源需求，确定人员需求量；
制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？
2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；
招聘录用政策；
人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？
3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：
3、企业文化手册
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。以下是企业文化手册的模版：
企业文化手册一、序言（领导人论述企业文化）
二、须知
1、公司简介
2、企业文化建设的背景
3、企业文化管理部门介绍
4、企业文化的精要描述
三、精神文化
1、企业的愿景
2、企业的经营领域
3、企业的成长方向
4、企业的竞争优势
5、企业的战略成功保*
6、总体价值观
7、对股东的价值观
8、对顾客的价值观
9、对员工的价值观
10、对合作伙伴的价值观
11、对社区的价值观
12、对公众的价值观
13、创新方针
14、质量方针
15、服务方针
16、团队方针
17、人才方针
18、资源方针
19、管理方针
20、绩效方针
四、行为文化
1、员工的行为规范
2、领导的行为规范
3、传统*文化活动规范
4、业务交往行为规范
5、合作行为规范
6、竞争行为规范
7、广告、促销和公共关系行为规范
8、公益慈善活动规范
9、仪式和庆典活动规范
10、节假日活动规范
五、制度文化
1、与企业文化相关的通用类的管理制度
2、企业文化建设管理制度
3、企业文化建设规划的内容与程序
六、物质文化
1、产品标准
2、厂容厂貌
3、员工的生活与福利
七、形象文化
1、企业标志
2、企业歌
3、文化口号
4、企业故事
八、企业大事记
1、企业发展史
2、媒体报道
3、获奖情况
4、重大事件
5、追记与补记内容
以下是海尔的文化手册内容：
海尔集团(概述)海尔是海
发展篇1、海尔战略发展的三个阶段
2、海尔发展的历程
3、三个方向的转移
管理篇1、海尔管理发展的四个阶段
2、海尔管理理念
3、海尔管理模式
1.oec管理法
2.1一个核心
3.2三个基本原则
2.管理提示
2.2问题解决三步法
2.3九个控制要素：5w3h1s
2.46s
理念篇1、我们的企业文化
2、我们的海尔精神
3、我们的海尔作风
4、我们的海尔理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量理念
4.4营销理念
4.5竞争理念
4.6市场理念
4.7售后服务理念
4.8出口理念
4.9资本运营理念
4.10海尔技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论整合力
6.3市场链
6.4sst
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃“休克鱼”
7、我们的形象用语
7.1形象用语
7.2标准字体
7.3各类产品形象用语
7.4海尔中英文标准字体
8、我们的形象识别标志
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题*示录
12、思想*示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想*原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：
4.1企业文化培训
管理层培训开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训
文化管理人员培训对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的
员工培训教育训练如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化
反复诵读和领会如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌
演讲与报告如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系
自我教育如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习
4.2企业文化网络
正式的提案书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
非正式的沟通保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
问题解决定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈
情况通报召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
内刊与公告企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活
4.3企业文化仪式与庆典。仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等。
关于产品的仪式如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到*地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束
关于人的仪式如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”
关于工作的仪式如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保*服务契约
庆典活动如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会
4.4企业文化故事与人物
故事很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔。
语言随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如ibm。
人物经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
5.1导入ci
ci设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。以下是ci导入的一般流程
ci程序1、ci计划的开始和确认
①有关导入ci的企划被批准，ci计划的实行正式得到公司内部的承认
②公司内部与ci有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业
③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约
2、ci委员会等的设置
①设置ci委员会
②选定委员会负责人和事务局负责人
3、体制检查
①以ci委员会为中心，检查有关ci的期待成果和现状问题
②如有必要，应通知相关单位来参与讨论
4、说明表
①请公司内部的主要员工记下有关ci的现状问题，以及对ci的期待事项
②收回说明表，经过分析后再加以整理
5、体制整理ci导入方针的确认和决定
①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理ci体制
②使ci计划的推进方针明确化
③如有必要，可设置执行委员会来协助
6、实地考察事业部和流通部
①确实施行对外界幕僚的方针确认作业
②为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察
7、公司内部的讯息传递活动
①唤起公司员工的ci意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息的传递、媒体
②发行“ci消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会
8、调查体系的企划
①根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论
②确认调查方针
9、调查设计调查对象和方法的确定
①选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计
②事先预估调查作业，选择适当的调查机构
③确认调查作业的概略计划表
10、选定调查机构
①与选定的调查机构订立契约
②确认调查顺序，调查内容的明细计划表
11、调查准备
①根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等
②调整并事先约定访问对象
12、实际调查
①确实施行公司内、外部环境的调查作业
②整理收回的调查问卷，安排统计分析作业
13、调查结果的统计分析
①完成定量调查后，根据调查资料而进行统计分析
②收集定*调查结果的资料，并加以整理
14、项目的提供
①根据情报项目的需要，设计问卷调查表
②将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同时对内部进行传递和说明工作
③整理项目收集的结果
15、视觉审查
①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查
16、访问负责人
①直接访问负责人，了解其意向
②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等
17、分析调查分析结果
①以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义
②找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向
18、制作总概念报告书
①根据调查的综合整理结果，构筑ci概念的立案
②对于企业思想、企业形象和识别问题等，都经过充分检查并做出结论
19、总概念的发表
①问公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念
②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容
20、企业理念体系的构筑
①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题
②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过
③完成ci计划，接收新管理系统的业务
21、企业标志系统的再构筑
①根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题
②企业识别系统的再构季节*作业完成后，争取公司内外的认同
22、变更公司名称、称呼
①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然
②办理必要的手续
23、制作ci设计开发计划书
①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件
②如何须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”
24、设计助理人员的挑选订契约
①挑选负责ci设计开发的设计家或设计公司
②必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约
25、选定设计家
①选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题
26、介绍设计基本形态
①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约ci委员会和董事会
②审议此设计案
27、设计测试
①如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认*测验
28、法律上的检定
①检定商标、标志等这类设计案
②办理商标登录等必要的法律措施
29、决定设计基本形态及精致化
①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态
②由几位设计家对选定的设计案，进行造型精致化作业
30、制定企业标语
①制定企业标语，作为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施
②企业标语决定后，应列入设计系统中
31、基本设计要素系统的提案
①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案
②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则
32、基本设计手册
①编辑基本设计手册
②印制基本设计手册
③制作完成复制用的清样
33、对外发表计划
①计划设计开发后的对外发表
②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划
34、公司内部的讯息传递计划
①策定有效的诉求方式，将ci的成果有效地传递给全体员工
②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划
35、应用的适用计划
①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须详细计划
②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当
③整理新设计对各项目的庆用条件
36、应用设计开发
①使基本设计具体地适用于应用项目
②检验试作的具体项目
37、应用设计手册
①编辑应用设计手册
②印制应用设计手册
38、新设计的适用展开
①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作
39、企划制作公司内部用的用具
①制作公司内部讯息传递用的用具
②制作公司内部讯息传递用的概念手册
40、对内发表
①对内发表ci成果，实行员工教育
41、对外发表
①对外发表ci成果，以及企业思想和企业标志的变化等
②发行报导ci消息的刊物
③利用广告媒体来公开发表活动
④通知各交易对象
42、ci相关计划的推行
①对于ci的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法
43、ci管理系统的实行
①确实施行ci设计的管理维持作业系统
②决定ci相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统
5.2推广活动
企业文化活动企业文化发表会、企业文化发表串连活动等
传统活动书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化*、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等
庆典上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等
公益活动环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等
5.3广告
透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
广告1、电视电台广告
2、报纸杂志广告
3、户外交通广告
4、网站
5、公司介绍、海报
科龙企业文化建设实践
第一步：企业文化准备
1、确定企业文化建设共识①科龙事前在广东省请了10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课。
②经过反复挑选，确定由*形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。
2、创建企业文化项目小组①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会主任。
②由推行委员会导入企业文化训练课程。
3、拟定企业文化建设计划①形成经营文化策略建议书。
4、企业文化管理层研讨会①科龙举行了一个由3000名员工参加的内部动员会。会场上lo面绘有“万龙耕心”工程标志的*旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。
5、企业文化创建动员大会
第二步：企业文化诊断1、企业文化现状调查①针对科龙5000名员工的问卷调查，其中有效问卷4791份，以此对文化现状进行投石问路，调查摸底。
2、建立企业文化模型①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、*公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略。
3、企业文化差距分析
第三步：企业文化战略*规划
1、明确企业文化建设目标①规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
■明确科龙集团的总体经营目标
■凝聚员工的向心力
■形成特*的企业文化
■寻找科龙新的优势点
■品牌形象延伸
■提高全员素质
2、选择企业文化战略
3、企业文化结构规划①企业文化指标总结，包括企业价值观；
企业行为信条；
企业组织管理。
第四步：企业文化实施1、设置企业文化管理机构①企业各级组织管理制度拟定。
2、建立文化导向的管理流程
3、制订企业文化纲领与手册①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。
②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。
③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。
4、企业文化内部传播①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。
②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。
5、企业文化外部传播声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。