下面是小编为大家整理的项目结算报告 项目结算总结及成本分析报告,供大家参考。
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“通过半年来艰苦细致的工作，我们终于以*勤的努力换来令人满意的成果。一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2003年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。据初步统计，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照预算部2001年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。完成总包、分包和*供材结算项目约90项，涉及合同约150份，合同金额约29000万元，实现核减额4000万元以上。（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）
二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。
这次结算的经验包括*上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。
并随项目的进展而深
入、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。好在
结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部
下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项
结算工作均有具体的核减指标。而且这个指标是一个要求较高的指标，是
所谓“跳一跳才能达到的目标”。
排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上。结算任务的
分派既按*分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联*，并基本维持
工作量均匀，以保*结算的整体进度。
指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也
可以不付100%的钱”。公司于2002年月日又下发了《关于加强合约预
算部工作的通知》，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，
这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的
因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我
方倾斜。
为了某项目结算，我部专门制订了《某项目结
算管理制度》，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司审批后成为
指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核过程中，统一了思
想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文件。
由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算的计划管
理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务，检查和督促完成
情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核
人及时向经理汇报，使问题得到及早解决。
了人员的不足，设立了副经理和园林*预算师等岗位。部门还通过组织
外出活动和给员工过生日，使大家加深了解，加强凝聚力，活跃了部门气
氛，结算工作虽然艰苦，但也充满乐趣。
果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我
方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。
如，在4、5#楼结算中，对外墙面砖和装修砖（均为*供材）的套定额（纸
皮砖或块料）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、扣除超领
货款等因素综合考虑，共比较了12种方案，使我方在就此分歧与乙方洽
谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。尤其对于*供材，
全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从
结算中扣减。
程量计算软件，通过使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同时，
为记录和查询结算审核情况，充分发挥计算机辅助管理的效力，我部建立
了结算数据库，其中包含了合同目录、承包单位、结算审核的人员、进度、
合同价、结算报价和审定的价格、归档情况、以及索赔情况等，使领导能
随时掌握结算进度和人员工作情况，
特别是能全面记录交叉费用和应索赔
的事项，防止出现漏洞。
由某项目现场管理人
员对每份结算进行会签，并通过与项目部、设计人员和档案管理人员的沟
通，使预算部能更全面地掌握建设过程中遗留的问题，在结算中加以处理
和解决。10，多下现场了解实际情况。由于某项目项目资料不完善，许多结算必须的依据
不够充分，我们只有多下现场掌握实际情况，如采用的材料、施工具体内
容、部位等情况，必要时进行现场测量，以保*结算的真实*、合理*。
总之，某项目的结算对预算部来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。通过这次结算，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现。某项目项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在朗园项目的成本控制上加以改进。目前，我们正在配合工程中心新工作思路，进行制度化和规范化建设，以期通过公司推行的规范化管理制度，实现各部门默契配合、协调运作，把朗园项目的造价控制好。同时，更重要的是以朗园为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制，适应公司今后的发展大计。
第二部分某项目成本分析
一、总成本指标
某项目的总成本指标，从不同的角度统计有以下几方面的统计结果。
1，如前文所述，按我部2001年7月确认的分项工程和费用内容，某项目工
程总成本2.626亿，按建筑面积为123233平方米计算，每平方米建筑面积成本2131元；
按销售面积为96102平方米计算，每平方米销售面积成本2733元（详见附表一）。
2，由于工程建设后期产生了一些事前没有考虑到的新增项目，从而增加了工
程成本，共计182万元（详见附表三）；
3，除上述工程成本之外，为配合营销而发生的工程费用，如样板房、售楼处、
广告工程、绿化等约1360万元，此部分费用发生因随营销需要，产生较多增加（详见附表四）；
4，根据公司计财部近期明确的关于工程费用明细内容，样板房、售楼处的费用属营销费，灯光、园林、绿化等属工程费，按此划分标准，某项目工程成本应增加919万元。
5，由于缺乏前期控制，在某项目结算过程中不得不采用了一些特殊办法，获
得部分额外的核减额。经分析，若按规范的方法、100%符合规定地计算，某项目的结算造价应增加1000万元左右。由于在大大小小各个分项上均存在这样的核减额，无法详尽统计，这里只统计了几个大项，见下表。
第2篇：宁波项目成本分析报告
宁波项目成本分析报告
我公司承建的宁波市蓝天路钢便桥项目现已施工完毕，该项目为4米宽钢便桥33米。总造价220000元，计划工期5天，计划架设施工费用20622元。实际工期7天，实际架设费用24250元。实际工期超出计划工期2天，实际费用超出计划费用3628元。
项目施工的大概过程:
该项目由郭孟强队长负责带队，于2011年12月15日人员进场。12月17日材料开始运至现场并开始正式施工。12月18日开始架设施工，12月19日完成主体架设工作。由于加强弦杆、支撑架等材料数量不足，没能及时发货停工两天。12月21日该项目全部完工并撤场。
费用对比:
开工前施工预算成本为20622元，实际发生费用为24250元，超出预算3628元。其中电焊条、劳保用品、燃料费、伙食费、工伤医疗费用与预算费用比较有一定的节约，小五金超出576元、人工费超出2100元、机械费超出2000元。除预算以外的费用，宁波项目实际发生费用超出预算3628元。
实际费用超过预算原因分析:
由于该项目为单跨33米，所使用的材料与现有库存材料有一定差异，主要材料大部分需进行临时采购。在项目设计阶段*方对方案一直不能确定，导致采购材料数量无法确定。合同签定后至项目开工前的准备时间较短，物资管理部在与材料供应商沟通时间不足，且在
发货期间逢供应商周末休息。纵观整个施工过程，材料供应不及时是该项目费用超标的主要原因，而造成材料供应不及时的主要原因有以下几点:
1、库存材料品种不齐全；
2、相应材料供应商信息储备量不足，无法满足特殊结构项目材料及时采购要求；
经验教训:
1、加强材料供应商的信息收集工作，保*有采购需要时能有多家单位对比，确保采购需求。
第3篇：大型*活动项目项目完成总结报告
目完成总结报告2009-9-23项目名称:上海稚信服饰25周年庆典晚宴项目概况:
时间:09-09-19 (17:00-20:30)
地点:坤明湖度假村人数:约400人(政客、客户、合作伙伴、供给商、朋友、员工等)服务内容:宣传片 。。。
会
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项目完成总结报告2009-9-23项目名称:上海稚信服饰25周年庆典晚宴项目概况:时间:09-09-19 (17:00-20:30)地点:坤明湖度假村人数:约400人(政客、客户、合作伙伴、供给商、朋友、员工等)服务内容:宣传片 。。。
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项目完成总结报告
2009-9-23
项目名称:
上海稚信服饰25周年庆典晚宴
项目概况:
时间:09-09-19 (17:00-20:30)
地点:坤明湖度假村
人数:约400人(政客、客户、合作伙伴、供给商、朋友、员工等)
服务内容:宣传片拍摄与制作，企业宣传画册，庆典活动治理与执行
问题及错误(提出人:项目督导、客户、执行治理员):
现场服务人员方面
1。
礼仪人员分工不明确，木讷表现，懒散，整体意识不强 低*水平(下次拒用)
l 舞台关注度不高，视线聚焦点偏离舞台
l 4人行为被动，没有主动意识
l 不配合指挥与命令，任*，懒散
l 自私，斤斤计较，整体形象考虑不足
2。
主持人*水准欠缺 舞台经验不足 沟通能力很好 (根据活动*质再选择)
l 舞台随机应变能力不强
l 措辞无深度
l 声音轻浮，无厚重感，不符合现场气氛和心境
l 思想开小差，不重视舞台变化
l 沟通频次低、与客户沟通频次较少
* 活动*质和要求，进行赛选匹配主持人，对能力、形象、素质、经验、意识综合考评
3。
音响设备 *要求欠缺 控制经验不足 配合能力较好(此次音响之前勘察未详实)
l 舞台效果随机应变能力不强
l 音响师控制经验不足，反应不敏捷
l 音效调试 (背景乐、演出光盘等)(此次音效声音有中断，前期未调试或电脑设备问题)
*(音响效果严格调试 主持人要求参与、督导协调人员参与)
*(所有参与舞台效果的演出人员*排、灯光调节变化、主持人话筒试调环节以及所有设备的调节必须在活动正式开始前，高度重视并完成调试和*排环节)
4。
执行管理人员
l 物料采购、制作(顺利、完整)
l 物料安排区域整理与规划(顺利、完整)
l 服务人员(魔术、舞蹈团、主持人、礼仪人员等)接洽-房间安排-工作分配(顺利、完整)
l 催场负责人:上台物件无一差错，上台物料与人员顺序准确
l 音效、音响控制:顺序准确，效果处理应变不流程、不完整
l 与客户、场
地的沟通节奏顺利完整，执行管理过程配合默契
要求:
协同合作、责权分配、统一安排、及时沟通、
集中精力、聚焦舞台、关注气氛、实时应变
据项目管理执行过程中，提出几方面的建议:
管理执行办法
前期执行--质量控制--现场执行--执行后期
前期执行对象与内容:
对象
执行内容
与客户方
1。
策划方案与项目预算内容的形成
2。
拟定执行时间进度表
3。
相关资料信息的收集与整理
4。
物料按照属*分类进行工作安排
5。
设计制作事项及相关提案的沟通与确认
6。
执行工作人员的责权分配(包括客户方)7。
沟通日志的制定(立项-沟通-回复完成) 与场地服务方 1。
实地考察场地设施与环境是否符合方案执行2。
服务事项的确立3。
活动流程的告知(可接受场地方流程建 。。。
6。
执行工作人员的责权分配(包括客户方)
7。
沟通日志的制定(立项-沟通-回复完成)
与场地服务方
1。
实地考察场地设施与环境是否符合方案执行
2。
服务事项的确立
3。
活动流程的告知(可接受场地方流程建议方案)
4。
工作执行人员的会议，责权落实到组/人
5。
沟通日志的制定(立项-沟通-回复完成)
与内部执行团队
1。
设计部门/师(文案整理与提交-要求-方案提交-修改-提案)
2。
文案(整理与分析-方案形成-修改-提案)
3。
行政组/人(物料制作与采购、供给商/服务个体的接洽、流程的管理参与、责权分配与制定执行进度表、质量控制
4。
工程搭建组:场地设备及环境要求、制定搭建流程、调试完成
5。
财务(成本核算与控制)
6。
媒介管理，媒体邀请数量、范围、类别、新闻通稿、传播计划--
7。
沟通日志的制定(立项-沟通-回复完成)
与供应商
1。
确认合作范围
2。
*解答与技术推荐
3。
制定工作周期，确定质量标准
4。
沟通日志的制定(立项-沟通-回复完成)
与个体服务
1。
工作具体分配
2。
*要求
3。
沟通节奏的制定(立项-沟通-回复完成)
质量控制:
提出标准--责权到人--标准跟踪-- *辅助--完成制作
设计/策划 行政/ae 行政/ae 设计/策划 ae /设计/策划
执行规划图(职权分配)
总监督
客户方领导 *公司执行方领导 场地方领导
物料组长 流程组长 外联组长 工程组长 安保组长 服务组长
设计部 策划部 执行服务部
舞美 策划方案 策划监督
效果 文案 设计监督
平面 流程规划 提案沟通
执行协调
物料组长 行政组长 外联组长 工程组长
制作 场地选择 媒体邀请 舞台搭建
采购 服务人员配置 嘉宾邀请 舞台效果
统筹 吃住行安排 机关审批 设备配置
运输 形象规划 特别人邀请 功能区设置
检验 功能区设计 安全预案
议餐饮
安保组
交通维持
停车安排
安保工作
相关设备
执行后期
物料清点--资料整理--客户反馈--报告提交--尾款清算--维持合作关系