国有企业改革案例9篇国有企业改革案例 国企改革，员工持股激励混改成功案例 在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最下面是小编为大家整理的国有企业改革案例9篇,供大家参考。
篇一：国有企业改革案例
国企改革，员工持股激励混改成功案例
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
国有企业改革、员工持股激励，混改成功典型案例一：国企改革代表：上港集团上海国际港务（集团）股份有限公司（曾用名：上海国际港务（集
团）有限公司，简称：上港集团）是国内最大的港口企业，货物吞吐量、集装箱吞吐量均居世界首位。2014年11月18日上海国资旗下的上港集团推出了一份员工持股计划版的混改方案。2014年11月19日，上港集团公布员工持股计划，作为探索员工持股混合所有制改革的首个国企重点案例，引发了市场强烈反响。
上港集团明确实施本次员工持股计划的目的在于深化混合所有制改革，及建立公司、员工利益共享机制；员工持股参与人数也创下了上市公司之最，公司本次员工持股计划（含集团下属相关单位）公
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司参与人数高达1.6万人，占员工总人数的72%。国有企业改革、员工持股激励，混改成功典型案例二：
江苏国企首例“外部投资者+员工持股”混改成功代表：在江苏国企混合所有制改革中，首个经由江苏省产权交易所、通过公开增资方式同步引入外部战略投资者和员工持股而实施的国企混改项目获得了成功。
根据江苏省产权交易所10月31日发布的公报，江苏省医药有限公司通过上述方式完成了混改。
省医药有限公司并非省属一级国企，而是省属龙头国企国信集团下属的重要板块，属于充分竞争的商业类国企。也因此，据21世纪经济报道记者了解，本次改革江苏省国资委充分放权，在批复同意混改后，就放手市场。
本次混改中，省医药公司在保证原股东控股地位的前提下，通过省产交所，以公开增资方式，引入优质的非公资本参与增资，并同步引入员工持股，且员工持股和外部战略投资者必须同股同价。
“省医药公司是充分竞争的商业类企业，所以这次混改中引入战略投资者，并突出了员工持股与强化激励，目的是通过混改，创新资本运营，与非国有资本发生化学反应，提高资本的效率和效益。”国企改革实践者和研究者宋文阁博士对21世纪经济报道记者分析。
面对增资方案中增资价格、各方持股比例等多重因素不确定且相互交织影响的复杂情况，经过多轮谈判，省医药公司通过省产交所引入的战略投资者是A股主板上市的上游医药生产企业江苏南方
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卫材医药股份有限公司。此次增资完成后，省医药公司引入了具有协同效应和领先优
势的战略投资者，延伸和拓宽了企业产业链，推动企业大健康产业的细分子行业整合，并实现了国有企业、民营企业以及企业员工混合持股，达到了股权多元化结构的目标，进一步激发了员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力，最终形成股东、企业、员工多赢的局面。
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篇二：国有企业改革案例
完全退出：家化
2020年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权鼓励，员工覆盖面达到40%左右。
2020年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅操纵着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资操纵。
即通过股权制度的改革，成立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规那么的薪酬体系、股权鼓励机制和公司进展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2020年9月上海出台的《关于进一步推动上海国资国企改革进展的假设干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一样竞争性领域国资的调整退出。”
部份退出即员工持股：海螺
2021年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原先的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍维持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资节余占了转让价款的一半左右。
51与49那个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的操纵权不变，就不需要通过国资委和证监会的审批。
部份退出即引入战略投资：古井
2020年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的全然改变。
公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为尔后实现国退民进，治理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，治理层通过集团公布招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的踊跃性和制造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，若是成功将有效地增进集团改制的进行，增进治理层股权鼓励的实施，从而使治理层的利益与公司的进展有效地帮定。
部份退出即引入战略投资和员工持股：江中集团
2020年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为鼓励江中集团治理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团治理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为增进江中集团制药及房地产两大业务板块的进展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
整体上市：上港
2003年前仍是政企合一的上海港务局，昔时完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合伙股分，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公司就提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全数实现证券化，这种完全的整体上市改革。
上港集团提出以每股3.67元价钱向股东发行一般股股票，用以互换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东现金选择权。
上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团接踵关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全世界卓越码头运营商和口岸物流效劳商的愿景目标进发。
在2003年，上港集团开始政企分开，口岸治理局作为政府治理机构单独设立，作为码头运营商的企业那么更名上海国际港务（集团）。
随后的几年，上港集团又前后完成了主辅分离、引进战略投资者和整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近上海市要求增强国资企业改革的具体推动步骤。
在政企分开没多久，上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。
2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合伙股分制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，那时上港集团在全国是第一家。
改革的节拍并无放缓。随后的一年，集团又推动了整体上市工作。“
从启动到上市只用了5个月，国家和上海市政府的全力支持和推动起了专门大的作用。”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制，能够拿到证监会的“宽免三年起期”，也为上港集团的整体上市摊平了道路。
2006年上港集团完成了整体上市，不仅成为口岸类企业整体上市的第一家，吸收归并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在以后被多家企业复制。
上市公司引入战略投资：城投控股
最近几年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处置、地产开发和股权投资三大主业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代效劳企业，公司环境业务的技术力量、治理体会和业务规模处于全国前列。弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理和资本运作体会，提升市场化能力及竞争力。
2021年，这次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。
2021年2月26日，上海城投控股股分发布公告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股10%股权过户。据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此进程中还曾别离为其环境业务、地产业务寻觅到战略投资者。
2020年，城投控股就以9.7亿元将其全资子公司上海环境集团40%的股分出售给美国废物治理公司（WasteManagement）的全资子公司WheelabratorChinaHoldings，溢价为2.3亿元。
子公司引入战略投资：中石化
集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。
2021年2月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将依照市场情形厘定。
通过引入多种投资主体，能够带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增加。
资本运营公司：上海国盛集团
2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国资委治理的两大国有资本运营企业之一，目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司。国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。
资本经营公司最简单讲确实是专门从事股权经营的公司，对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行生意的公司。咱们公司的主营业务简单讲确实是两块：一块是投资与投资效劳，包括重大产业项目投资，科技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资效劳。一块是资产经营治理，包括股权治理、资产处置等。
上海的市管国有企业依照战略定位分为三类，第一类是产业类企业，强调着重突出主业，以培育壮大产业为主，要进展成为引领产业进展的优势企业。比如：上汽、百联；第二类是资本经营类企业，目前就咱们一家；第三类是政府投资类企业，着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用。比如说城投、申能。那么，像国盛如此的资产经营公司确实是要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台，着重发挥资本经营和股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推动证券化中发挥运作平台作用。
股权鼓励：光明乳业
2020年，9月，光明乳业对94位企业高管和骨干的股权鼓励方案，正式取得证监会和上海国资委及股东大会批准，由此被称为“上海市地址国企股权鼓励试点改革第一单”。
光明乳业是完全竞争性行业，这是其取得第一单批准的重要缘故。乳业市场群雄割据，国企没有任何天然优势和垄断地位，因此，股权鼓励的制度作用能充分发挥，社会阻力也相对较少，“若是是垄断行业，国企经营者或许干劲一样，企业也能取得逾额利润，这就不可能也没必要实施股权鼓励了。”
2020年年初，上海市国资委选择2~3家主业明确、法人治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权鼓励改革。
2021年12月，近期光明食物集团旗下另一家上市公司梅林正广和股分也发布了股权鼓励打算。某国资企业相关负责人告知记者，上海梅林的股权鼓励做法几乎“复制”了光明乳业的途径。
产业基金：上海益民集团
优质消费品国企牵头成立PE基金、借力金融杠杆促产业升级、并购整合。
2021年10月，益民集团28日晚公告，为加速推动产业结构调整和转型进展，培育公司在商业消费领域的新经济增加点，拟携手德同资本一起发起设立“德益消费升级产业基金”。
德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资治理效劳，和要紧负责投资项目挑选、立项、行业研究分析、尽职调查、资源整合优化、投资项目治理及退出等方面。
围绕益民集团既定的战略进展方向，德益基金将专注于投资消费连锁行业和电子商务及其他新兴渠道的消费类企业，和收购海外知名或有特色的消费连锁品牌整合后进展国内业务。
公司与德同资本一起设立产业基金，有利于通过利用德同资本的资源优势、产业并购体会及其各类专业金融工具放大公司的投资能力，利用基金以产业整合与并购重组等方式，推动公司在消费零售行业的扩张和进一步巩固现有的品牌优势。
篇三：国有企业改革案例
乳业市场群雄割据国企没有任何天然优势和垄断地位因此股权激励的制度作用能充分发挥社会阻力也相对较少如果是垄断行业国企经营者或许干劲一般企业也能获得超额利润这就不可能也没必要实施股权激励2010年年初上海市国资委选择23家主业明确法人治理结构良好的国有控股上市公司试行企业负责人的股权激励改革
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7
日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知,平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100％股权受让人.
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业,拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40％左右.
2010年,我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场,90％的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团.
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出.”部分退出即员工持股：海螺
2014年2月,海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中,安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创）占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619）和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变,就不需要经过国资委和证监会的审批。部分退出即引入战略投资：古井
2009年5月,上海浦创受让古井集团40％股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的
进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。部分退出即引入战略投资和员工持股:江中集团
2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式,将持有的江中集团10％股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者,经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占江中集团总股本的27。143％.
江中药业(600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团)有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议,决定按业务板块对江中集团实行公司分立.整体上市：上港
2003年前还是政企合一的上海港务局,当年完成政企分离后,2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变.仅仅一年后，公司就提
出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化,这种彻底的整体上市改革。
上港集团提出以每股3.67元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票.同时,还给予股东现金选择权.
上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位,全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。
在2003年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务(集团）有限公司。
随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革,而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
在政企分开没多久,上港集团就启动了引进战略投资者的工作,最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标.
2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。陈戌源介绍,由国资委直接出资入股企业,当时上港集团在全国是第一家.
改革的节奏并没有放缓。随后的一年,集团又推动了整体上市工作。“从启动到上市只用了5个月，国家和上海市政
府的全力支持和推动起了很大的作用。”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制,能够拿到证监会的“豁免三年起期”,也为上港集团的整体上市铺平了道路.
2006年上港集团完成了整体上市,不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制.上市公司引入战略投资:城投控股
近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验和业务规模处于全国前列。弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争力.
2013年,此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。
2014年2月26日,上海城投控股股份有限公司发布公告称,为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股10％股权过户。据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找到战略投资者。
2009年，城投控股就以9。7亿元将其全资子公司上海环境集团有限公司40%的股份出售给美国废物管理公司（WasteManagement)的全资子公司WheelabratorChinaHoldings,溢价为2.3亿元。子公司引入战略投资：中石化
集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。2014年2月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定。通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增长。资本运营公司:上海国盛集团2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国资委管理的两大国有资本运营企业之一,目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团)总公司、上海盛融投资等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司.国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（600629。SH）、耀皮玻璃（600819。SH）和上海家化（600315.SH)。
资本经营公司最简单讲就是专门从事股权经营的公司，对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行买卖的公司。我们公司的主营业务简单讲就是两块：一块是投资与投资服务，包括重大产业项目投资,科技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资服务。一块是资产经营管理，包括股权管理、资产处置等。
上海的市管国有企业按照战略定位分为三类，第一类是产业类企业，强调着重突出主业，以培育壮大产业为主，要发展成为引领产业发展的优势企业。比如：上汽、百联；第二类是资本经营类企业，目前就我们一家；第三类是政府投资类企业，着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用。比如说城投、申能。那么，像国盛这样的资产经营公司就是要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台，着重发挥资本经营和股权运作的杠杆作用,引导增量,盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推进证券化中发挥运作平台作用。股权激励：光明乳业
2010年，9月,光明乳业对94位企业高管和骨干的股权激励方案,正式获得证监会和上海国资委及股东大会批准，由此被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单"。
光明乳业是完全竞争性行业，这是其获得第一单批准的重要原因。乳业市场群雄割据，国企没有任何天然优势和垄断地位,因此，股权激励的制度作用能充分发挥，社会阻力也相对较少，“如果是垄断行业，国企经营者或许干劲一般,企业也能获得超额利润，这就不可能也没必要实施股权激励了.”
2010年年初，上海市国资委选择2~3家主业明确、法人治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权激励改革。
2013年12月，近期光明食品集团旗下另一家上市公司梅林正广和股份有限公司也公布了股权激励计划。某国资企业相关负责人告诉记者，上海梅林的股权激励做法几乎“复制"了光明乳业的路径。产业基金：上海益民集团
优质消费品国企牵头成立PE基金、借力金融杠杆促产业升级、并购整合。
2013年10月，益民集团28日晚公告，为加快推动产业结构调整和转型发展，培育公司在商业消费领域的新经济增长点，拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基金"。
德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资管理服务，以及主要负责投资项目筛选、立项、行业研究分析、尽职调查、资源整合优化、投资项目管理及退出等方面。
围绕益民集团既定的战略发展方向，德益基金将专注于投资消费连锁行业和电子商务及其他新兴渠道的消费类企业，以及收购海外知名或有特色的消费连锁品牌整合后发展国内业务。
公司与德同资本共同设立产业基金，有利于通过利用德同资本的资源优势、产业并购经验及其各种专业金融工具放大公司的投资能力，利用基金以产业整合与并购重组等方式，推动公司在消费零售行业的扩张和进一步巩固现有的品牌优势.
篇四：国有企业改革案例
国企改革经典案例
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7
日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。”部分退出即员工持股：海螺
2014年2月，海螺集团改制完成。
进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团
2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。整体上市：上港
2003年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公
司就提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化，这种彻底的整体上市改革。
上港集团提出以每股3.67元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东现金选择权。
上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。
在2003年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务（集团）有限公司。
随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
在政企分开没多久，上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。
2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，当时上港集团在全国是第一家。
改革的节奏并没有放缓。随后的一年，集团又推动了整体上市工作。“从启动到上市只用了5个月，国家和上海市
政府的全力支持和推动起了很大的作用。”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制，能够拿到证监会的“豁免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。
2006年上港集团完成了整体上市，不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制。上市公司引入战略投资：城投控股
近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验和业务规模处于全国前列。弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争力。
2013年，此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。
2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司发布公告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股10%股权过户。据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找到战略投资者。
2009年，城投控股就以9.7亿元将其全资子公司上海环境集团有限公司40%的股份出售给美国废物管理公司（WasteManagement）的全资子公司WheelabratorChinaHoldings，溢价为2.3亿元。子公司引入战略投资：中石化
集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。2014年2月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定。通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增长。资本运营公司：上海国盛集团2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国资委管理的两大国有资本运营企业之一，目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司。国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。
篇五：国有企业改革案例
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国有企业改革成功案例
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从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理
在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。
一、关于国企改革与管理的几个认识问题
１、目前中国企业的管理评估
从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。
国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。
民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。
２、改革和管理的关系
这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。
从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改革一直是政府主导型的改革，着眼点放在政企关系、社企关系等方面，而基本未触及企业管理结构和运行机制的改革。因此，企业改革要从政府主导型改革转向企业主导型改革。
３、抓大放小
“抓大放小”是近几年来关于国有企业改革方面最大的指导思想创新，它极大地深化了国有企业改革，加大了国有企业改革的力度，丰富了国有企业改革的多样性和创造性。
在“抓大”的问题上，除了抓企业规模之外，更应该注意抓大中型国有企业的市场化改革，尤其应该注意促进高技术大公司的成长和发展，这对于提高中国未来的国际竞争力至关重要。“抓大”的主要方式，应该是在增加效益的基础上活化资产存量，力戒增加新的存量。同时，注意以市场的手段促进大公司大集团的形成，注意推进政企分开，否则，光靠政府，是“抓”不出大公司的，光靠大项目，也培育不出大公司，扎堆拼凑，更是“凑”不出大公司。
所谓“放小”，指的是放开放活小企业，它使城市中相当多的企业员工和潜藏有创新精神的企业家，直接加入改革的过程，并第一次参加到产权制度的改革中。“放小”带来了相当深刻的丰富多彩的组织创新和制度创新，是城市经济自公私合营以来最深刻的一次组织创新和制度创新。“放小”在内容和涵量上都远过超过农村实行承包制和允许多种经济成分企业的发展，对中国未来的经济，对二十一世纪的中国人，都有着非常深刻的影响。
４、内部人控制
“内部人控制”，是一些国外经济学家向中国政府提出的一个理论问题，意指要警惕中国国有企业出现内部人控制，以致从外部无法对企业进行监控，企业家个人说了算的局面。但是，现在中国正是培育企业家的阶段，也正是需要企业家的阶段，“内部人控制”，还远远没有上升为企业发展和企业家培育中的主要矛盾。不能因为几个企管理者出现了问题而否定了培育企业家的必要性，忽视了企业家的重要作用。当前，最为迫切的是要培育一批能够在市场经济运作中有远见、有胆识的企业家，政府应该帮助企业家形成明确的法人意志，在企业内部形成决策统一的运作机制。在目前政企不分、所有者缺位的情况下，企业的自主性和“内部人控制”有时是解决政企不分现状的一种自我防御机制，不宜过分夸大和指责，更不应成为拖延国有企业市场化导向改革，甚至向传统的企业管理体制复归的借口。
篇六：国有企业改革案例
国企改革成功的案例
【篇一：国企改革成功的案例】
国企改革的关键环节，在于两个方面：1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。部分退出即引入战略投资：古井2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
【篇二：国企改革成功的案例】
篇一：企改制成功案例（700字）中国经济网8月20日讯（董琳）国有企业体制改革并不单纯是民营企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时以tcl为例，强调以国家和企业的利益为重，通过增资的方式也能完成国有企业改制。tcl改制是惠州市政府做出的决定。96年tcl净资产3个亿，但是经营不好。97年4月，惠州市政府决定把tcl变为经营性国有资产授权经营，也就是3亿资产归惠州市政府所有。于是tcl做出了增量奖
股方案，即3个亿资产归惠州市政府，每年的净资产回报率不能低于10%。张春晓解读这个数字时说：“当时定这个10%的时候是有思考的。定高了，工作都够不着，就没动力去干了。整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释：“每年净资产回报率不低于10%，如果增加的话，管理层可获得其中的15%，这个跟税收的累进是一样的，管理层可以获得其中的30%，你经营得非常棒了，这个管理层就获得45%，所以这个时候，增量奖股是非常好的。老百姓关注的是，有形的怎么就变成你的呢？惠州市政府说这全是市政府的，你做好了，我会奖你的。这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说“tcl是非常成功的。改制方案中，“增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念“。张春晓介绍：“李东升提出三个目标，第一个目标是要对大股东、国家有利。如果对大股东、国家不利，那就是在蚕食国家。第二，必须对企业发展有利。对企业发展没有利，即使政府给了很多好的条件，我们做不到有什么用？最后你改制肯定是昙花一现。第三，企业发展之后，要对整个社会的贡献是明显的。张春晓说，李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念，这与雨润祝义才的民营企业家的理念又是不同的。篇二：国企改制成功案例（660字）中国经济网8月20日讯（董琳）国有资产转为民营之后究竟改如何定义呢？国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子，他表示，雨润的成功就是国有资产盘活。作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例，为什么雨润能够成功？张春晓指出，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初期，因为铁饭碗变成泥饭碗，员工很愤怒，静坐、谩骂、拉横幅都有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封，里面放了一个子弹。但他做了三个保证，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的利润也不带走，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受，绝不裁员，每一个职工保，并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补，企业拿不出这么多钱，就分期报销，今年明年一点点把钱拿回去。祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造，仅仅用了5个月，销售额就达到了9600万。张春晓高度评价了雨润的成功，称祝义才实现了三赢，国有资产盘活了。“96年，这个小厂已经亏到超总资产的
七千万。解散，把企业卖了，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。南京市政府安置职工的成本就很高。“雨润收购成功，“第一不用安置成本，第二原来那个要死的那块成本，因为他的投入发展激活了，这是经济学一个非常好的结果，这就是一个资源的有效配置。“雨润还得到了全部技术熟练的工人，“用低成本，获得了高收益，而且职工也获得了高收益“。最后张春晓评价说：“这个成功的典范，就是站的角度好，要站在职工的角度、国有资产的角度。篇三：国有企业改制成功的长沙案例（981字）湖南省长沙市1999-2000年的国有企业“改制”，是“界定式私有化”的典型。“界定式私有化”是秦晖赋予的名称，指的是政府有关当局以“界定产权”的名义，下发文件实施行政性的划拨，将国有财产无偿地授予私人，特别是授予原公有企业的个别领导。1999年11月30日，长沙市委、市政府出台《关于加快国有企业改革和发展若干问题的意见》(以下称29号文件)，要求“界定产权”，实行“两个置换”——通过产权转让，“置换”企业的国有性质；通过一次性补偿，“置换”职工的全民身份，让职工走向市场。2000年1月29日，市政府办公厅印发《长沙市国有企业产权制度改革实施细则》(简称3号文件)，就上述转制原则具体明确了政策。在这两份文件的催动下，新一轮国企改革在长沙轰然启动。2000年四五月间，湖南湘江涂料集团有限公司、长沙通大有限公司、湖南友谊阿波罗股份有限公司相继宣告成立，它们从原来的“国有独资”，“置换”成国有资本不控股或仅仅相对控股：国有股依次仅占6%、21%、32%。此举的引人注目之处在于它是典型的“靓女先嫁”：这是三家效益好、规模大，通常被认为“没有改革必要性”的大型企业。“通大”是国家1000户重点企业、全国最大500家机械工业企业、长沙市重点扶持的10户优势企业之一；“湘江涂料”连年被列入全国500家最佳经济效益工业企业，其效益连年位居长沙市前列；“友谊阿波罗”是超大型国有商业企业，员工5000多人，1999年公司销售额居全国第六位，经济效益居全国第七位。而此次转制来势之迅猛也极为罕见。“通大”在“10天左右的时间里”便走完了“置换”的全部关键程序：员工购股、身份“置换”、召开首届股东会、员工重新招聘。“湘江涂料”、“友谊阿波罗”也“以相似的速度驶过了这条股改快车道”。此举迅即引起连锁反应：包括上市公
司“九芝堂”、公用事业市自来水公司在内的11家企业，又向政府提出了“两个置换“的改制。据认为，此次转制最惊人的突破在于它确立的产权“界定”原则。长沙市的文件中所说的“置换”就是把国有企业真正地卖出去。按1999年期末会计报表，这三家企业剔除土地资产和非经营性资产后的账
面净资产均超过1亿元，如果将这些净资产全部界定为国有资产，“置换”当然就极其之难。长沙市绕过这个难题的办法竟然是规定，国有企业产权“改革”的原则是“谁投资谁所有，谁积累谁所有”。
篇七：国有企业改革案例
国有企业改制案例
国有企业激励机制案例篇1大红鹰公司成立后，董事会在全力抓住市场营销的同时，在公司内部
全面推行激励机制的运行，仅三年的时间，取得了较好的经济效益和社会效益。
企业通过了GB/T19001;2000-IS09001：2000质量管理体系认证。公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位;被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位;被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业;在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。企业实现了管理的规范化、标准化和科学化，综合实力明显提高。
大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人，其中管理人员6人，占总数的13%;工程技术人员3人，占总数的7%;后勤服务人员2人，占总数的4%;生产工人34人，占总数的76%.6.1.3生产效益分析由于机构的合理设置，人员的科学调配，使得成本大大的降低，生产产值逐年提高。使产品的价格更加适应了市场的竞争。
大红鹰公司面临的危机作为管理层，已经认识到了激励机制给企业带来的影响。充分认识到了企业的生存与发展，必须通过激励的手段，必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧，才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一，才能使企业在市场的竞争中立于不败之地，否则企业将被淘汰出局。
国有企业激励机制案例篇2
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。
例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。
国有企业激励机制案例篇3从建立激励机制方面看，ge公司对员工有着一套相当完善的考评制
度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票
期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。
篇八：国有企业改革案例
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7
日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100％股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌,被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40％左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90％的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略,最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出:“推动一般竞争性领域国资的调整退出.”部分退出即员工持股：海螺
2014年2月,海螺集团改制完成.
改制后,海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51％；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创）占49％。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批.部分退出即引入战略投资：古井
2009年5月，上海浦创受让古井集团40％股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础.公司已于去年实现职工身份转变—工龄买断,管理层通过集团公开招聘,内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿,如果成功将有效地促进集团改制的
进行,促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团
2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式,将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权,通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层.9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资.增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展.
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立.整体上市：上港
2003年前还是政企合一的上海港务局,当年完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后,公司就
提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化，这种彻底的整体上市改革.
上港集团提出以每股3。67元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票.同时，还给予股东现金选择权。
上市前,集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。
在2003年,上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务（集团）有限公司。
随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革,而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
在政企分开没多久,上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标.
2005年6月,上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业,招商局国际也如愿成为第二大股东.陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，当时上港集团在全国是第一家.
改革的节奏并没有放缓。随后的一年，集团又推动了整体上市工作。“从启动到上市只用了5个月，国家和上海市
政府的全力支持和推动起了很大的作用.”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制，能够拿到证监会的“豁免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。
2006年上港集团完成了整体上市,不仅成为港口类企业整体上市的第一家,吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制。上市公司引入战略投资：城投控股
近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验和业务规模处于全国前列.弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争力。
2013年，此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫"。
2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司发布公告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股10％股权过户。据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找到战略投资者。
2009年,城投控股就以9.7亿元将其全资子公司上海环境集团有限公司40%的股份出售给美国废物管理公司（WasteManagement)的全资子公司WheelabratorChinaHoldings，溢价为2.3亿元。子公司引入战略投资：中石化
集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。2014年2月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》,公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股,实现混合所有制经营.社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定.通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增长。资本运营公司:上海国盛集团2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国资委管理的两大国有资本运营企业之一,目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资等企业,控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司。国盛旗下还有三家上市公司:棱光实业(600629.SH）、耀皮玻璃(600819。SH）和上海家化（600315.SH)。
资本经营公司最简单讲就是专门从事股权经营的公司，对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行买卖的公司。我们公司的主营业务简单讲就是两块：一块是投资与投资服务，包括重大产业项目投资，科技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资服务。一块是资产经营管理，包括股权管理、资产处置等.
上海的市管国有企业按照战略定位分为三类，第一类是产业类企业，强调着重突出主业,以培育壮大产业为主，要发展成为引领产业发展的优势企业。比如：上汽、百联；第二类是资本经营类企业,目前就我们一家；第三类是政府投资类企业,着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用.比如说城投、申能。那么，像国盛这样的资产经营公司就是要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台,着重发挥资本经营和股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推进证券化中发挥运作平台作用。股权激励：光明乳业
2010年,9月,光明乳业对94位企业高管和骨干的股权激励方案，正式获得证监会和上海国资委及股东大会批准,由此被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单"。
光明乳业是完全竞争性行业，这是其获得第一单批准的重要原因。乳业市场群雄割据,国企没有任何天然优势和垄断地位,因此，股权激励的制度作用能充分发挥，社会阻力也相对较少，“如果是垄断行业，国企经营者或许干劲一般,企业也能获得超额利润,这就不可能也没必要实施股权激励了。"
2010年年初，上海市国资委选择2~3家主业明确、法人治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权激励改革。
2013年12月，近期光明食品集团旗下另一家上市公司梅林正广和股份有限公司也公布了股权激励计划。某国资企业相关负责人告诉记者,上海梅林的股权激励做法几乎“复制"了光明乳业的路径。产业基金:上海益民集团
优质消费品国企牵头成立PE基金、借力金融杠杆促产业升级、并购整合。
2013年10月，益民集团28日晚公告,为加快推动产业结构调整和转型发展，培育公司在商业消费领域的新经济增长点，拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基金"。
德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资管理服务，以及主要负责投资项目筛选、立项、行业研究分析、尽职调查、资源整合优化、投资项目管理及退出等方面。
围绕益民集团既定的战略发展方向，德益基金将专注于投资消费连锁行业和电子商务及其他新兴渠道的消费类企业,以及收购海外知名或有特色的消费连锁品牌整合后发展国内业务。
公司与德同资本共同设立产业基金，有利于通过利用德同资本的资源优势、产业并购经验及其各种专业金融工具放大公司的投资能力，利用基金以产业整合与并购重组等方式，推动公司在消费零售行业的扩张和进一步巩固现有的品牌优势。
篇九：国有企业改革案例
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理
在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。
一、关于国企改革与管理的几个认识问题
１、目前中国企业的管理评估
从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。
国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。
民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
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跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。
２、改革和管理的关系
这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。
从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改
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革一直是政府主导型的改革，着眼点放在政企关系、社企关系等方面，而基本未触及企业管理结构和运行机制的改革。因此，企业改革要从政府主导型改革转向企业主导型改革。
３、抓大放小
“抓大放小”是近几年来关于国有企业改革方面最大的指导思想创新，它极大地深化了国有企业改革，加大了国有企业改革的力度，丰富了国有企业改革的多样性和创造性。
在“抓大”的问题上，除了抓企业规模之外，更应该注意抓大中型国有企业的市场化改革，尤其应该注意促进高技术大公司的成长和发展，这对于提高中国未来的国际竞争力至关重要。“抓大”的主要方式，应该是在增加效益的基础上活化资产存量，力戒增加新的存量。同时，注意以市场的手段促进大公司大集团的形成，注意推进政企分开，否则，光靠政府，是“抓”不出大公司的，光靠大项目，也培育不出大公司，扎堆拼凑，更是“凑”不出大公司。
所谓“放小”，指的是放开放活小企业，它使城市中相当多的企业员工和潜藏有创新精神的企业家，直接加入改革的过程，并第一次参加到产权制度的改革中。“放小”带来了相当深刻的丰富多彩的组织创新和制度创新，是城市经济自公私合营以来最深刻的一次组织创新和制度创新。“放小”在内容和涵量上都远过超过农村实行承包制和允许多种经济成分企业的发展，对中国未来的经济，对二十一世纪的中国人，都有着非常深刻的影响。
４、内部人控制
“内部人控制”，是一些国外经济学家向中国政府提出的一个理论问题，意指要警惕中国国有企业出现内部人控制，以致从外部无法对企业进行监控，企业家个人说了算的局面。但是，现在中国正是培育企业家的阶段，也正是需要企业
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家的阶段，“内部人控制”，还远远没有上升为企业发展和企业家培育中的主要矛盾。不能因为几个企管理者出现了问题而否定了培育企业家的必要性，忽视了企业家的重要作用。当前，最为迫切的是要培育一批能够在市场经济运作中有远见、有胆识的企业家，政府应该帮助企业家形成明确的法人意志，在企业内部形成决策统一的运作机制。在目前政企不分、所有者缺位的情况下，企业的自主性和“内部人控制”有时是解决政企不分现状的一种自我防御机制，不宜过分夸大和指责，更不应成为拖延国有企业市场化导向改革，甚至向传统的企业管理体制复归的借口。