下面是小编为大家整理的人力资源现状分析 人力资源现状分析报告,供大家参考。
第1篇：人力资源现状分析报告
中农金瑞人力资源分析报告
前言
第一部分:人力资源现状综述
一、整体综述
1、 整体人员结构
2、年龄、学历水平
二、各部门人员分析
1、管理人员
2、销售部
3、财务部
第二部门:人力资源管理现状诊断
综合概述
一、公司人力资源管理方面存在的问题
1、公司对人力资源没有足够的认识
2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
3、组织结构
4、人力资源规划
5、工作分析
6、员工培训开发与职业发展
7、绩效考核存在的问题
8、企业文化
结论
前言
为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极*。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；
第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部门人力资源状况综述
一、整体概述
1、整体人员结构
根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；
中高层管理人员6人，占4%；
销售部28人，占17%；
质检部8人，占5%；
办公室7人，占4%；
保卫科14人，占9%；
财务部6人，占4%；
食堂7人，占4%；
生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1-1所示:
2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；
*、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示:
图1-1:
图1-2
二、各部门人员分析
1、管理人员
管理人员包括中高层管理者及副职待遇在内的15人。25-30岁3人， 30-35岁3人，35-40岁3人，40岁以上7人；
本科学历1人，专科5人，中专10人；
结构缺陷是管理人员教育层次偏低，较多人是技术出身从事管理，缺乏*的管理方面的训练。
图
1-3
图
1-4
2、销售部
销售部包括业务员和内勤共28人(包括2位正副经理)，占公司的17%。22-27岁(含)9人，27-32岁8人，32-37岁6人，37岁以上5人，公司的业务人员32岁以下的市场人员占60%。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。业务人员的年龄和学历结构分别如图1-5及1-6所示 图
1-5
图
1-6
3、财务部
财务部包括总监、副经理共7人，占公司的4%。23-28岁5人，28岁以上2人，本科学历1人，专科5人，中专1人。这种年龄结构的优势在于年青
人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的*人员。
第二部分 人力资源管理现状诊断
综合概述
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，由于公司刚刚起步及企业文化等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
一、公司人力资源管理方面存在的问题
1、公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略*人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务*结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作。
在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。
一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的*知识、技能培训；
二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。
2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常*工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除办公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常
管理之中。
3、组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型*质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型*质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为:公司体制尚未明确定*；
部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
4、人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保*企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 [头痛医头，脚痛医脚"，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、 缺乏人力资源战略规划
首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极*。
5、工作分析
现代人力资源管理的基础*工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
1、对工作分析的重要*缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础*作用，实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础*工作，更没有认识到工作分析是一项科学*、技术*很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学*。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
6、员工培训开发与职业发展
培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的
学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。
我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题:
(1)培训缺乏系统* ，公司尚未建立人力资源培训体系。
(2)缺乏对培训的战略认识 。培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。
(3)缺乏对培训的需求分析。
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然*因素。
(4)缺少评估和反馈环节 。由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
(5)缺少员工职业生涯规划。
公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。
7、绩效考核存在的问题
(1)绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础*工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核
及其实施管理制度，现有的是百分考核制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
(2)绩效考核缺乏有效*
① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为:
第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链:员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。
第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。
第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高*，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈*机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工
和部门绩效的目的。
第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈*的机会。
(3)绩效考核缺乏公平*
通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因: ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。
② 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。
8、企业文化
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。
从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有:
第一:公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，
企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要*具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。
第二:缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。
结论
21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。
基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓!
第2篇：人力资源状况分析报告
人力资源状况分析报告
(截至2016年7月)
分析的目的:通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；
同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告:
一、 公司人力资源的总体状况
截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%，中层人员(核心员工)19人，占比 30%，基层普通人员39人，占比61%。
注:1、高层:总经理、总监 2、中层:经理，或核心员工 3、基层员工:专员或助理
二、人员组织分布
从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；
厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、*西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；
研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。
随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。
从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题:区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。
三、年龄结构分析
注:1、高层:总经理、总监2、中层:经理，部门负责人 3、基层员工:专员或助理
从公司年龄结构分布上看:各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43。3岁及32。2岁，正值年富力强之际；
作为执行层的基层队伍平均年龄26。8岁，以青年工作者为主。
公司全员平均年龄:29。9岁，可以看出公司属于年轻化的企业组织，与高科技it行业、互联网的企业战略定位相匹配。
公司这样的年龄结构，在市场开拓与发展进程中，可以充分发挥出经验丰富的老员工的稳重、年轻人有冲劲的特点，管理重点是[老带新"，发挥各自的特长。
从总体平均年龄上看，30岁及以下年龄员工占比51%，30岁及以上年龄员工占比49%，人员年龄结构相对合理(30岁及以下员工占比应向60%以上发展)。因为此年龄阶段员工(其中包括15名去年和今年的应届生)具备年轻人奋发向上、朝气蓬勃的特点，工作执行力强，渴望工作经验的积累及自身的突破成长。同时亦
是公司中层梯队的主要后备人才来源，具良好的可塑*，
值得公司重点关注与培养。
在年龄问题上，招聘工作中应注意的问题:公司是高科技it行业中的创业型团队，团队宜向年轻化发展，在招聘新员工时，应注意以招聘工作经验1-2年，或应届毕业生，即90后年轻员工为主；
且能够适应驻外或经常*出差要求，个人无家庭干扰因素。
四、司龄情况
公司成立于2012年4月，最早从2014年11月起计算员工司龄。截至2016年7月员工最高司龄20个月，即1年8个月。
从司龄上看，需要关注的问题:公司目前在职员工司龄普遍较短，有1/3的员工处于试用期，70%员工的
司龄在一年之内，公司团队建设还处于初步阶段，存在不稳定因素。如何做好试用期员工的考核、优胜劣汰工作，如何留下优秀的人才，即储备人才的选、用、育、留，值得人力综合部、用人部门重点关注。
五、*别结构
公司员工现有64人，其中男*员工50人，占比78%；
女*员工14人，占比22%，女*员工主要集中在公司营销部、财务部、人力综合部、客服部等。
今后在部门员工配置中，将严格限制在男女比例及进行合理调整。女*员工比例不得高于现在22%的比重，之后新员工招录过程中逐步降低女*员工比重。
同时在招聘工作中，以招聘年轻男*员工优先；
在如遇特殊情况需招录女*员工，原则上要求已婚已育且无二胎打算，尽量减少因生育带来的用工风险、避免带来岗位空缺的情况。所有女*员工的招录必须上报公司总经理备案，在征得审批同意后方可录用。
六、学历结构分析
高层队伍:6人学历结构较合理，83%学历在本科以上。建议:高层队伍的学历结构可以进一步提升，在不影响正常工作的前提下，公司可鼓励高层队伍进行学历提升。例如在职硕士、mba等学历的攻读，以提升公司全局管理水平，带来最新管理理念。在签署服务协议的前提下，公司可予以相应补贴政策。
中层队伍:学历水平整体较高，本科及以上学历占比84%。
基层队伍:学历水平整体较偏低，本科及以上学历占比只占44%。针对基层队伍学历普遍偏低的现实，在不影响正常工作的前提下，可适当鼓励基层员工进行进修，同时人力综合部在新员工招聘时，应严把学历关，例如储备区域销售经理的岗位，必须是本科及以上学历。
另外，目前岗位与所学*不对口的情况较为普遍。针对这个问题，建议在招聘新员工时，尽量做到*
对口，最好是科班出生。例如，营销部门人员*上要求必须是计算机类、市场营销类*；
研发人员*必须是计算机类、软件工程类*。
七、人力资源工作中存在的问题及建议
总体上，公司人力资源管理各项制度相对完善，管理水平也在不断提高。但是由于受目前企业规模、历史(成立时间短)、人力综合部员工经验水平因素的影响，人力资源管理仍然存在着功能不到位、职能未充分发挥的问题。人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务*结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用，一定程度上影响和制约着公司未来的发展。
公司现正处于高速发展阶段，人才在较大程度上决定着企业的发展动力与方向。基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在组织发展、员工招聘与配置、培训与开发、员工关系等方面存在的问题，提出以下工作建议:
1、制定公司人力资源规划及开展组织发展工作
①、人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。所以应根据3-5年公司发展的既定目标，规划需要配备的人员数量、质量，及各部门、各层级人员如何正确配置。
②、随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向创造直接效益的各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高50%至60%。
③、设计员工职业发展通道与成长线路，进行职业生涯规划，让员工相信未来有发展。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，也能获得更大的人才梯队储备。依据员工能力大小，参照员工实际情况择优安排员工进行轮岗、兼岗、晋升等，从多个角度体现员工的价值，让员工拥有事业成就感。
2、关于招聘工作
①、目前紧要的空缺岗位，有1、区域销售经理(储备)3-4人，2、售后客服专员1人。缺编人员应在在7月底前招聘到位。(研发岗位2人已经招聘到位，正处于试用期)
②、招聘员工以90后年轻男*为主，30岁以下员工比例向60%以上发展，保持企业组织的年轻化；
同时限制女*员工比例。
③、部分招聘权下放，可由大区办事处提出申请，总部指定具体负责人开展当地招聘(例如，成都办事处已指定吴春洁负责在当地开展招聘)，总部人力综合部做好任职资格的审查工作。
④、针对目前招聘渠道单一局限(以网络招聘为主)，在获取中高端人才资源上力量不足的现状，人力综合部应不断拓展招聘渠道，例如周末参加福州当地现场招聘会，鼓励员工内部推荐(被推荐人员如试用合格后，可对推荐人给予推荐奖励)，加入hr*信息群等形式。
⑤、招聘严把学历关，做到*与岗位匹配，提升公司整体学历层级。
⑥、负责招聘的专员其招聘*技能和素养还需进一步提升，目前公司面试以非结构化面试为主，人员
*选拔也应引入结构化面试。
⑦、注重招聘储备人才、后备人才的，避免出现[头痛医头，脚痛医脚"招聘方式，导致重要职位有空档对公司发展造成的不利影响。
3、关于员工培训
目前公司培训工作总体上较为薄弱，体现在:①培训方式较少，主要通过入职培训及引导、员工自主学习(学习包)、导师带徒形式开展。②没有定期开展专项培训及外部培训。③在日常工作中，未能做到关注员工思想动态。④、同时对试用期员工如何进行考核，未形成一套科学评价标准及考核方案。
建议由人力综合部牵头，其他部门配合，开展培训需求收集、具体实施、效果评价、结果反馈。以月为单位每部门至少组织一次专项培训；
制定试用期员工考核标准及方案。
应要求新入职员工除了每周写工作总结与计划的同时，应要求每周写一份学习总结，每半个月召开一次新员工座谈会。
培养内部优秀讲师，对主持培训的的讲师可适当奖励。
培训工作开展时应注重，不仅仅局限于企业制度、产品的了解、工作技能的开发上，更应该创造出员工之间相互学习、共同进步的氛围，打造学习型团队。
4、关于薪酬福利工作的反馈 有少数员工提到了住房公积金需求。
5、关于企业文化建设
建议增加企业文化展示区域，表现例如员工风采、集团活动、公司表彰通知、企业荣誉等内容。
6、后勤宿舍管理:
建议增加宿舍。目前公司承租有两套宿舍，目前只有1个床位剩余，在今后随着公司快速发展，有住宿需要的员工将增多，建议在2016下半年根据需要可承租另一套宿舍备用。
7、信息化建议:未来公司人员规模达到百人以上时，建议届时引入oa系统，实现办公自动化、及无纸化办公。
8、人力综合部2016年下半年重点工作:针对公司目前在职员工司龄普遍较短(70%员工的司龄在一年之内)，试用期员工多(31%处于试用期)的情况，重点做好后备人才的选、用、育、留，及优胜劣汰工作。
第3篇：人力资源分析报告
[篇一:人力资源管理分析报告]
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础*工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保*可分析*，本报告只对总公司人力资源进行分析。
(一)人员结构
(二)年龄结构
(三)学历结构
(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%
(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统*认识
公司领导层缺乏战略*人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密*起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常*工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；
缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发*、处理档案和人事关系等事务*工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略*人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极*、主动*和创造*。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；
管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；
管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约*未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜*政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对*的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极*不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础*工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交<用人申请>，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。
招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；
缺乏培训评估；
培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。
培训的内容侧重于*知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；
员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；
遇到问题首先想到的是上交；
缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
9、绩效考核
绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实*和人力资源成本的浪费。
10、薪酬
薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平*产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。
11、文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。
公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
三、建议
1、降低员工流动率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2)提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。
既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻*，保*人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见*。
3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。
要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动*。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。
2、人才的合理化使用
人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保*企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。
目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:
3、加强培训开发工作
1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑*更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些*领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。
2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。
3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保*员工积极的工作态度。
4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”
公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。
公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保*项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:
“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次*给予项目组发放的奖金。
“项目奖金制”的优点:
1)符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；
2)激励机制、节省成本、规避用人风险。
项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定*，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。
“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动*、积极*。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、调整薪资结构
薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极*、主动*，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(*·深圳)研究咨询部部长刘占*博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议:
1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；
我公司现执行的薪资结构为:岗位*+司龄*+绩效*。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本*)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本*又分为基础*、工龄*、职位*、技能*等。据咨询和调查显示，我公司现执行的*水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。
2、无“差异化”，员工多有抱怨；
薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验 、学历、*等多方面综合能力因素来制定该员工的*，当该员工的*水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本*深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。
3、建议:
鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在*总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位*+司龄*+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)
人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
[篇二:人力资源案例分析报告]
1、冯如生在编制人力资源计划时在考虑哪些情况和因素?
2、他该制订一项什么样的招招聘方案?
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术?
案例分析
1、答:冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素:
(1)从本公司现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。
(2)公司的人事变动情况。了解近五年来职工的平均离职率。发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。广泛的收集公司的内部各种相关信息。
(3)公司的生产计划对人力资源的要求。
(4)密切留意*政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面:本地*颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。但本公司一直未曾有意排斥妇女和冯如生下岗职工，所以冯如生在编制人力资源计划时，也把这些包括在内了；
密切注意社会环境的变化，分析市场的动向，要为公司深谋远虑。
(5)技术的更新换代，公司的经营状况。公司刚开发了几种有吸引力的新产品，预计公司销售额5年内会翻一番，这也是冯如生应该考虑的因素。
(6)站在高瞻远瞩的位置上为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。
2、答:冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括:
(1)增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的选拔招聘上。
(2)他要在*政策的指导下，在公平的原则下，优先照顾妇女和下岗职工。贯彻执行不歧视政策，对女*职工予以特殊照顾。
(3)结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的前列。
(4)为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。
3、答:在预测公司人力资源需求时，他能可以采用以下技术:
(1)总体需求结构分析预测法。利用公式nhr=p+c-t。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；
p是指现有的人力资源；
c是指未来一段时间内需要增减的人力资源。t是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
(2)人力资源成本分析预测法。利用公式nhr=tb/[(s+bn+w+o)*(1+a%。t)。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；
s是指目前每人的平均*；
bn是指目前每人的平均奖金；
w是指目前每人的平均福利；
o是指目前每人的平均其他支出；
a%是指企业计划每年人力资源成本的增加的平均百分数；
t是指未来一段时间的年限。
(3)人力资源发展趋势分析预测法。利用公式nhr=a*[1+(b%-c%)*t]。其中nhr是指未来一段时间内需要的人力资源；
a是指目前以有的人力资源。b%是指企业计划平均每年发展的百分比；
c%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差率；
t是指未来一段时间的年限。
(4)人力资源学习曲线分析预测法。利用生产率预测法的公式:nhr=tp/xp。其中tp是指生产总量；
xp是指个体平均生产量。也可利用进步支书预测法。
老师批语
[篇三:人力资源案例分析报告]
姓名
蔡贤炯
*
工商管理
学号
2000041029
班级
工商管理a
完成日期
2001、10、9
案例名称
国企技工流失为哪般
要求
1、请归纳国企技工流失的主要原因。
2、请分析一些企业在留住国企技工方面的做法的利弊，你认为有没有更好的办法?
案例分析
1、答:国企技工流失的主要原因:
(1)三资企业、乡镇企业、私营企业的高收入、高待遇是吸引技术工人改换门庭的主要原因。
(2)企业内部待遇不平等。技工所创造的效益与得到的回报严重失调，有的企业甚至技能与*脱钩，容易挫伤青工的积极*。
(3)评定技师要求过高、程序繁复、审核过严，导致企业和工人双方对评定技师的积极*都不高，也是技工流失的主要原因。
(4)现在不少企业实行岗位技能*，技术等级不升，*就不长。工人只能通过考试才能长*，但是却有着谁也说不清的土政策，限制了工人的考试晋级。
(5)国家的政策与某些企业内部的规定有摩擦，这些企业单方面追求利润，而忽略了工人的个人要求；
而且，有些企业盲目的追求高学历，而忽略了工人基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师。
(6)在职称评定上也有欠公允，这也在一定程度上妨碍了工人考技师的积极*。正是企业内部这种种不平等，使许多技工产生了“低人一等”的心理，所以一有机会，就必然另谋新职。
2、答:企业在留住国企技工方面的做法各有特*，其中有利也有弊:
(1)一些企业开始推行签定劳动合同制度，用契约的形式把职工同企业的劳动关系固定下来，违约者要承担责任，赔偿损失。这种方式在短期内是有一定作用的，它与技工的切身利益有联系，能够使技工安下心来工作，免除了他们对生活的担忧。但这不是长久之策，往往只能留“身”而不能留“心”，如果企业内出现了令技工不满意的状况时，技工会故意怠工，不认真地对待工作，使生产率下降，而企业又不能在劳动合同未满，解雇工人，这样会令企业遭到损失。技工也工作得不快乐。而且，一个具有高技能的工人，他想跳槽，我想一定会有公司为他付违约金的，这样一个好的技工也会流失。
(2)有些企业则是“软硬兼施”，在推行合同制的同时，还通过提高技术工人福利待遇、为青年技工提供成材环境、填平职工身份鸿沟等办法，使其物质和精神的追求都能得到满足 ，从而把心与企业合为一体。这种方法不单令到工人有一个相对较好的工作生活环境，更使工人具有一个很好的心理环境。这是一个比较可取的方法。在企业创造的这种工作环境中，技工能很好的工作，效率理所当然的会有所提高。但是，企业只是专注于对内部技工需求的满足，而忽略了对技工技术培训，提高。
(3)我认为，技术工人流失的问题不是一两个优惠政策就能解决的，有关部门应该和企业一起为留住技工而努力，有关部门应尽快制订相关政策，完善用工制度改革，规范企业用工竞争，创造优良的外部环境，支持国企为减少技工流失所付出的努力。而企业也应该根据技工的需要，从物质和精神两个方面入手，从行动上真正解决好技工的问题，那他们真心的愿意留在企业里。
[篇四:人力资源分析报告]
1)人力资源类行业产能/产量分析
是指统计分析生产者在某一特定时期内，可生产出的商品总量以及已生产出的商品总量；
同时分析这一时期内人力资源类行业产能/产量结构(区域结构、企业结构等)。
2)人力资源类行业进出口分析
是指统计分析同上时期内人力资源类行业进出口量、进出口结构、以及进出口价格走势分析。
3)人力资源类行业库存及自用量等分析
4)人力资源类行业供给分析
市场供给量不等于生产量，因为生产量中有一部分用于生产者自己消费，作为贮备或出口，而供给量中的一部分可以是进口商品或动用贮备商品。
5)人力资源类行业需求分析
是指统计分析上述时期内下游市场对人力资源类行业商品的需求总量分析；
同时分析这一时期内下*业需求规模、需求结构以及需求总量的区域结构等。
6)人力资源类行业供给影响因素分析
包括价格因素、替代品因素、生产技术、*政策以及下*业发展等。
7)人力资源类行业需求影响因素分析
包括可支配收入改变、个人喜好的改变、借贷及其成本、替代品和互补品的价格转变、人口数量和结构、对将来的预期、教育程度的改变等。
人力资源类行业供需分析报告是基于经济学中有关供需关系理论为基础的分析成果。人力资源类行业市场供给是指生产者在某一特定时期内，在每一价格水平上愿意并且能够提供的一定数量的商品或劳务；
人力资源类行业市场需求指的是下游有能力购买，并愿意购买某个具体商品的欲望，显示的是其它因素不变的情况下，随着价格升降，某个体在每段时间内所愿意买的某商品的数量。
[篇五:人力资源调查分析报告撰写提纲]
一、开展调查工作基本情况。
(一)组织领导
(二)工作措施(包括典型事例)
(三)工作成效
二、调查数据分析
在已经完成调查并建立合格台账的______个村，先后调查了______户农村家庭，调查总人数______人(其中男*______人，女*______人，分别占比______%和______%)。共调查出:
(一)劳动力总人数分析:
劳动力人数______人，占农业人口比例______%。
1、按*别分:男______人、女______人，分别占劳动力人数的______%；
2、按年龄分:16-25______人、26-40______人、40以上______人，分别占劳动力人数的______%；
3、按文化程度分:(不识字或识字很少______人、小学______人、初中
人、高中______人、职高______人、技校______人、中专______人、大专______人、本科______人、研究生______人，分别占劳动力人数的______%。
(二)在家务农人员情况分析
在家务农人员______人，占总人数的______%；
其中从事高效农业92人，占务农人员人数的______%。(有主要从事传统农业、高效农业项目分析)。
(三)剩余劳动力情况分析
剩余劳动力______人，占劳动力总数的______(有产生剩余劳动力的原因分析)%。其中需推荐工作______人、占剩余劳动力的______%(有推荐工作的方向、工种分析)；
不需推荐工作人，占剩余劳动力的______(有不需推荐工作的理由、类型分析)%；
1、有就业愿望的剩余劳动力______人，占剩余劳动力的______%(有主要就业愿望分析)；
2、有培训愿望的劳动力______人，占劳动力总数的______%(有希望培训的意愿、培训方向和培训*、工种的分析)；
(四)务工经商情况分析
务工经商______人，占总人数的______%、占劳动力总数的______%:
1、进单位务工______人，占总人数的%、劳动力总数的______%、务工经商人数的______%。其中:
(1)在本市务工______人，占进单位务工人数的______%(有行业分布、主要工种岗位、技术技能情况分析)。
(2)在本市外务工______人，占进单位务工人数的______%(有主要行业分别、工种岗位、技术技能情况分析)。
(3)在国外务工______人，占进单位务工人数的______%(有主要务工国家或地区、行业分布、工种岗位、技术技能情况分析)。
2、创业______人，分别占总人数的______%、劳动力总数的______%、务工经商______%(有主要创业行业分布、创业项目、创业效果、吸纳就业和创业典型分析)；
(五)困难家庭情况分析
困难家庭户数______户，占调查总户数的______%；
困难家庭人数______人，占总人数的______%；
有劳动能力和就业愿望劳动力______人，占总人数的______%。(有产生困难家庭的原因类型的分析，对有劳动能力和就业愿望劳动力的帮扶对策)
(六)被征地农民情况分析
被征地农民6217人，占总人数的5、7%；
其中劳动力
人、有就业愿望劳动力______人，分别占比被征地农民人数的______%、______%。(有对被征地农民中有劳动能力和就业愿望劳动力的帮扶对策)
(七)社会保障情况及分析。
参加保险人数______人，占总人数的______%:
1、参加企保______人，占参加保险人数的______%。其中养老保险______人，占参保人数的______%；
医疗保险______人，占参保人数的______%；
失业保险
人，占参保人数的%；
工伤保险______人，占参保人数的______%；
生育保险______人，占参保人数的______%；
农村养老保险______人，占参保人数的______%。(有今后企保扩面空间分析)。
2、参加农保______人，占参加保险人数的______%。(有今后农保扩面空间分析)。
三、调查中存在问题分析。
1、本次调查工作上存在的问题。
2、调查数据反映出的问题。
四、对策建议。
1、对本次调查中出现的问题(数据产生的偏差)如何纠正处理。
2、做好农村劳动力就业及社保工作方面的建议。