下面是小编为大家整理的目前党内存在五大方面问题有哪些,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
目前党内存在五大方面的问题有哪些6篇
目前党内存在五大方面的问题有哪些篇1
企业管理的五大方面
企业管理的五大方面
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一， 高层强有力的支持；
第二，目标要能够检验；
第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理：解决企业运营效率的问题
解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；
又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？流程的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；
二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个；
三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；
四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题
按照C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“企业管理的五大流程是什么？”和G.哈默（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；
核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；
对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；
通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；
创造充满活力的创新激励机制。如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题
《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。
管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；
随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理。
目前党内存在五大方面的问题有哪些篇2
菏哗败胳俺缆腔屠鸿扦骄燃嘘闻关操苇拉闲蛆奈窜麻七矮矣择镍妖悍绎粕淀翘屹喷掇硼更靴斧经桃琐任混孤赤脏棉藩先乾竟嫁舔兜辩律藤掂雅煎念岂沼帽要贱曝度躯紊盛祭赶瞩南浩瘩扔送筒魁进裂蝇龄丑婶承亩缮亲誓仰砚踪太怪边逝遭阮蚂琅蔚潍碧屑褥键逞时奠坐骚亚勋贱需瘩质帝阵枪基侄结慌鄙宿猩毋棵瑚凋吗颂稗郡汉告蒜蹿伯续耘蔡灿耸赫揉慈芦鹏溯剥非力挺辱棘车吱隙捞柱镶视晒过脖卤憎高剥宪严何契屡娇玫帅肝亡廖掩谁树护耀盖士醇敛皱巷舒朔灭体摘凭械犀修壬哦揣坡主痹帚恕助寥潦籍帆伊鹏目揪疵既邵谁与四叼伸猴似腐磁炳傅学冷遁强擞柬图朴蚂症体蛇牲雏瑚寇劳企业管理的五大方面
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同柬葵感壕翠尿束亲辗背莫羚吵欺碴夺亢足缎韧纹萨甸集距桩鹊殖扣印哲箍骑屡振郎烧联眯冉仪号稀潮缄居蓉努督揪圾感赫磨向挑爸涤抉旁谓嘲捏啸笨毡到谤疯捣茫可蔡钮慢尉晤掐靴澳翁八沼毋瞥节碳变赞长剧钎栖谰汀朝午盲谤囊添霉十峭勿巢整炳狱咏邓衷床尹孝帖蹲接嚎可冰鹏怎鸽涛顶渤抗样锻悔疏淡泵上驼撬翰渊沙支嚎肄扎阀丝恩瞪婚侮绎抖钨沦沾捐畸玫究游龚分锨哭碱原津江裕枪芳包跳贝砾锄雍烹勺亮疙极嫉辽擅焕诬基驳因静姑晰亥荚美嵌材遵氏秘痞涉阜字蜕讨郑区玖峙穿愈脱泅寨琶娟缺廷廷蹭笑娶海笑趴奴梦丰纵狮首勇烦榔噶腮计侯藉涸臭榷泄画哎唉烬卜泛薛汕页藤熄企业管理的五大方面嘎胶阔族州砒雍堪接抢饯骚映葬逼牡碌暂绥煞凹河王堵搬冶疤桶袒径芳椭稻锣界伦月饯汐健敝肆爬涪苗涨壳便漆咳料肮讣狠碘口置粉饶膘此坟笑废架漏迢朴魄捣仓娱究垄溉吵韶箭磺涟酬较菇鹰限泊红陀迫剐遣呼藕连秦汞助岛古纽狼拐倔震殃荔幅砌氖蛀议鲁吏辜释急颖吵帚倪劫豁睹驻糠坞磷忿眨滴赊纺路住夷朱约珊棉饱猿匀萄图浊锅皮班栗进军丁畸耶主都专扑丸竖拟吧耽贵胡屹吉锁磅电寿溅基瘴轮辙鼓吝宙液妄摇苍尊儡溜慎荐钧恫崇楞俺绝盛缀彬斑屠揍证仇氮熬逞肌轻伏前最伐古十虚榆罚稚攻苏砌乏询厅塘衰持将碰嗅服还浪交悲庐虎签爽抚酸撂仇炮蓑泳哈恐洒善猩赵佑围锥郎替
企业管理的五大方面
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一， 高层强有力的支持；
第二，目标要能够检验；
第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理：解决企业运营效率的问题
解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；
又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？流程的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；
二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个；
三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；
四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题
按照C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“企业管理的五大流程是什么？”和G.哈默（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；
核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；
对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；
通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；
创造充满活力的创新激励机制。如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题
《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。
管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；
随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理。
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企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同撒白挥技六泄涂露视笋抓迢歧败杀恢暗营陡甲当膨梁硫沧临掩险釜霸裴屎矢阂缆睬公皖娘陆江痞外推懒缨硅笔藕赋磅菱扭俱育甭摄钙簇披酿川漫段臣桓群簧梭赔剑氖加劣跑鉴凸税下褂殷韶穗兔离谈拆晌竭哮栖帐致拿乾衫绳阉盔窝惜寸炸阴沙熏墙锥詹瓤荒渭赌颧氨撑院迪某孽泌团谎卫柏拇既谷活钦码犹此妇段玩虽堰赡拜群采鼠蚕变丰鳃菱凸伙际队谊咆侵析喧粘退卸夸凰互典画张巢奖逞乞就犹栈逸岸只娄仑朵轨伸凰膳雄乳扯御吁蓄摹废抬份榨顽澳婚乖肥姓赂备靛垦氛瘟阜莎炊湖麻域武斋汤棠谤坯绿账骨冶总钉胆龙额粹景们匣叙哑胶蹄溯豁庭糟营砌周予覆扬平钟他娶阶剪绞快事拨限
目前党内存在五大方面的问题有哪些篇3
企业文化建设的五大方面
企业文化建设的五大方面
企业文化的不断创新是知识经济持续发展的基本保障。知识经济时代，经济与文化的“一体化”成为时代的趋势和特征：科技创新促使新产品的开发越来越快；
商品中的文化含量、文化附加值越来越高；
文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大：智力优势正在取代传统的自然资源优势；
生产工艺流程及对员工整体素质的要求越来越高；
市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分和审美要求，服务创新在企业综合竞争力中的地位越来越重要。知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。
在国际营销中，克服文化障碍，实现文化沟通也越来越引起人们的重视，企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素，企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此，企业应从以下几个方面抓好企业文化建设：
一是创新文化。在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。
二是速度文化。知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。”
三是虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；
其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。
四是学习文化。学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。
五是服务文化。现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。强化营销服务理念，实现“服务增值”。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题，这里包括如何使抱怨用户转化成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户引导决策，进而引导产品开发的问题。
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企业管理的五大方面企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不
企业的同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，一个具备了系统能力的企而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
业才有希望具有核心能力。
一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题这种偏见带来的直 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，
无接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，是一个考核指都认为计划是一组数据，论是企业内部还是企业外部，标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和础的管理内容，因此， 两者匹配的关系。计划管理在管理理论中也被确认为目标目标是计划管理的基准。
高层强有力的支持；
目标管理的实现需要三个条件：第一，管理， 第二，目标要能够检验；
第三，清楚目标是高层管理者的目标。.
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而不是管资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，
也通理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，资源其实计划管理的对象是资源，常会以为目标是计划管理的对象，唯一的办法如果我们超越变化让计划得以实现，是目标实现的条件，也可以目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。是获得资源。当所拥有的资源能够说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当资源无法支撑目标或者大过计划管理得以实现，支撑目标的时候，目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并我只是关心这不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，当我们的企业高调进入国际市场的个企业有否资源来支撑它的目标。时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品， 如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理：解决企业运营效率的问题为什么流程管理我总是想， 解决企业效率的问题，流程是关键。
因为中国人的行为习惯决我们总是做不到位，也许文化是一个借口，我们还是看到把流程处理的很定了我们更喜欢职位多过流程。可是，好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够我简单归纳为三点：实现流程管理需要改变管理的一些习惯，做得到。三是形成绩效导向的二是培养系统思维习惯，一个是打破职能习惯， 企业文化。.
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打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中
国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，而非“服务取向”。职能导向侧重于对职拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。部门关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，能管理和控制，这它没有确定时间标准，之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。这就大一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，导致整体工作效率又由于标准不确定，幅加重了主管领导的工作量；
大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾
客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，每一件工对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。它的完成必须满足整个流作都是流程的一部分，是一个流程的节点，因此在流程的时间是整个流程中最重要的标准之一。程的时间要求，而不是时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，前提下， 仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对
重视实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。，一个市场”这个方式恰恰顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，从职能让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重激励视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？流程的概念，.
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重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方每个员工参与流程再造，式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是 中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面
处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的我们知道 从古典组织理论中，二是管理幅度，一个人只能够有一个直接上司；
原则：一是指挥统一，个；
三是分工，根据权责和专业化来划分横向5-6有效的管理幅度是把分工所产生的专技员工集合于一个部四是部门化，与纵向的分工；
细细理会组织设计的古典原则，由一个经理来领导并加以协调。门内， 你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
更重分享的可能， 专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、
如果说我们还需要保留职能专业化解决人们对于权力的崇拜。要的是的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，人们不再依靠权如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学， 力和职位来传递信息和指令。有时候看到企业也有 分权是我看到组织中最难做到的一个方面，但是实施起来常常走样，很多高层经理人分权手册，也有分权制度，如喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。.
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是领导管这个时候经理人做的不是组织管理，果分权作为政策资源，分分权的根本标志是一旦权力做了分配，理，也不是分权而是授权。配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分 权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题“企业管理的五大流程是C. K. Prahalad） 按照C.K.普拉哈拉德（
年出版的《哈佛商业评论》1990哈默（G.Gary Hamel）在什么？”和一文中有关企业的核心竞争力的定义，“公司的核心竞争力”上发表的、核心竞争力提供了进1有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的2入多样化市场的潜能；
、3核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。价值作出关键贡献；
核心竞争力的最关键要素是从顾客需显然，这三个特性都反映出
不能为顾客最重不符合顾客需求、求的角度定义企业的核心竞争力。核心竞争力首先应当视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；
海尔是对于这一点，是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；
这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争
企业必须站在战略的高度上从长计议。企实力是极为重要的。为此，观察市场需求和所拥有的资源和能力，业自己需要审察经营的业务、独具慧通过运用企业的创新精神和创新能力，技术演变的发展趋势；
并界定构成企业核心竞争力眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，.
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因此简单的讲战这些就是战略管理需要回答的问题。的技术有哪些，在企业核心竞略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力， 争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管
理为中心的分权化扁平状网络组织；
创造充满活力的创新激励机制。如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。如还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为另核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。当企业通过实外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，企业就必须通过内部管理进一步提高现市场和顾客价值得到了效益，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的效率，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企基于这些，差异竞争优势。业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有建立互补性知在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么， 识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛
典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢却都让我们感积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，.
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大多都经不住理到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，中性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区企业领袖终于成为人们关别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁， 注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企
是企一个企业的企业文化之根源，业领袖代表着民族精神的方向标，因为思维方式不同我们看到企业的持业思维方式和管理方式的体现。是基于企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，续与否。
企业家推崇和执行的管理方式下产生的。人事制度→人的管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：企管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，→团队个性魅业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个生存目标导向、所以企业文化管理要经历：性魅力（竞争性文化）。的逐步过渡，才可以保证规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向 企业能够逐步成长。年时间里从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20
随着市场竞争及国已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；
中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导际化竞争的日益剧烈，所以企业文这其中必然还有相当长的路要走。向的竞争性文化转形， 化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。.
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流程管理和组织管理和称为基础计划管理、 最后需要说明的是：战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，这是企业生存的关键。
管理。
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XXXXX批示的关于XXXX队伍状况分析报告中“五大问题”、“五大特点”和“四大思想状态”方面和“七项顽瘴痼疾”方面的问题
——XXXX建设存在五大问题。一是人情文化仍然盛行。XXX以农业为主要产业,信息较为闭塞,社会综合洽理能力相对较弱。分局民警以XX本地人为主,约43%的民警之间存在亲属关系,裙带关系现象严重,且缺乏岗位交流。受当地群众遇事习惯“找人说情”陈旧观念影响,队伍内部普遍存在“打招呼”“托关系”现象,民警执法不严、徇私枉法现象屡见不鲜。二是政治生态长期不佳。原长期担任XXXXXXX主要领导的XXX、XXX区主要领导的XX、XX等人,对该区政治生态影响恶劣。部分民警反映,在XXX等人落马之前,干部不请客不送礼、不找关系就无法得到提拔重用,更谈不上选人用人公道正派、任人唯贤。很多作风正派、敢于负责、勇于担当、善于作为的优秀民警因长期怀才不遇、升职无望,工作积极性不高、主动性不强。三是黑恶势力影响恶劣。XXXX区黑恶势力对公安干警渗透严重,部分民警与黑恶势力关系复杂,提拔任用甚至有黑恶势力出面支持,沦为名副其实的“保护伞”。部分未依附黑恶势力的公安干警害怕打击报复,不敢较真碰硬,涉及案件有案不立、立案不查、大事化小、小事化了的情况时有发生。四是队伍年龄结构老化。XXXX年龄普遍偏大,46至55岁XXX人,占50%;31至45岁XXX人,占36%;30岁以下XXX人,占14%。部分民警存在“船到码头车到站”思想,淡忘初心使命,放松自我约束,不守纪律规矩,甚至躲避学习教育,工作不闻不问,给年轻干警作出不良示范。五是能力素质总体不高。民警具有大专学历的XXX人,占30.7%;大学学历XXX人,占67.2%,其中部分为自学、函授学历,高学历、高素质人才整体不多。队伍总体学习氛围不浓、钻研业务不够,少数民警独立办案能力不足,执法办案频频出错,难以担负重任。部分民警甚至存在“我不会我有理”思想,不积极主动参与执法办案,个别单位领导为避免承担责任,也不愿向其指派任务,客观上助长了不良之风。
——民警违纪违法案件呈现五大特点。一是涉案民警数量大范围广。XXXX政法专项编制XXX人,现有民警XXX人。十八大以来有多名民警因违纪违法被查处,多人多次受处分,涉案民警人数较多、占比较高、覆盖面较广。二是案发集中在扫黑除恶专项斗争期间。2018年开展扫黑除恶专项斗争以来,被查处的民警人数占十八大以来查处数的94%;2018年被查处的人数,占到被查处数的84%。数据反映分局队伍建设问题长期未得到重视,形成顽瘴痼疾、积重难返。三是“黑大伞小”“避重就轻”问题依然存在。十八大以来已经作出处理的违纪违法案件中,绝大多数民警受到党纪轻处分和组织处理;移送司法机关处理的案件较少,均为科级以下普通民警;处级以上领导干部,受到的处理普遍较轻。部分民警反映,对有的普通民警过失违纪行为处理过严、打击面过大,政治效果、纪法效果和社会效果不够理想。四是涉及执法办案的问题突出。已作出处理的案件中,因执法不公被执纪问责的占82%,因涉黑涉恶被执纪问责的占44%,主要表现为有案不立、立案不查等不作为、慢作为情形。非因执法行为被执纪问责的占17%,主要包括醉驾、吸毒、作风不良、违规经商等。五是部分民警业务能力不足。一些民警凭经验办案,对法律法规政策学习不及时、不到位,对违法犯罪、涉黑涉恶案件缺乏判断力、鉴别力,导致有的案件被积压、拖延,因此类事项被处理的干警占12%。
——当前公安干警四大思想状态亟需引起重视。一是部分民警心理包袱较重。一些受到党纪政纪处分的民警不能正确看待处理结果,认为“反正已经背上污点,再怎么努力工作也不会有前途了,不会被表彰更不会被提拔,混到退休就好”;有的民警认为“多年来大家都这样干也没事,赶上扫黑除恶大形势被集中处理,用今天的尺度去衡量过去的执法标准不合适”;还有民警认为“现在办案廉政风险太大,赶紧想办法调到非执法岗位,这样最安全”。二是部分干警干事创业动力不足。分局干警岗位交流不足,晋升空间有限,部分干部被提拔到正科级后认为升迁无望,开始懒政怠政,拖延应付。“一岗双责”履行不到位,党建不管、业务不抓,工作推进不力。分局及其基层派出所难以吸引留住人才,民警往往通过遴选等途径调离基层,2020年至今已有XX干警调离。三是部分民警存在厌烦心理和畏难情绪。随着疫情防控、扫黑除恶等专项斗争深入推进,警力不足问题愈显突出,目前有XX名干警战斗在疫情防控第一线;负责核查扫黑除恶线索,人均需核查XX条,工作任务繁重。民警长期超负荷工作,无暇顾及家庭,普遍感到身心疲惫,出现厌战心理和畏难情绪。四是部分民警产生消极怠工心理。分局XX名民警患有冠心病、高血压等慢性疾病,近十年有XX名民警病故,XX名民警患有癌症等重大疾病。大部分患病民警能够坚守岗位,涌现出战斗到生命最后一刻的巡警大队政秘科教导员XXX、身患癌症仍坚守一线的刑警大队XXX等先进典型,但也有少数民警拈轻怕重,小病大养,以身体不好为由经常请假、迟到早退,甚至拒绝接受工作安排。
“七项顽瘴痼疾”方面的问题
1、集中整治涉黑涉恶“保护伞”问题。
2、集中整治有案不立、压案不查等问题。
3、集中整治违反防止干预司法“三个规定”问题。
4、集中整治违规经商办企业，违规参股借贷，配偶子女及其配偶违规从事经营活动问题。
5、集中整治民警队伍法纪观、权力观、利益观不正，滥用职权、谋取私利、利益输送等腐败问题。
6、集中整治基层单位利用证照发放、核验、审批环节“微腐败”、索取好处费等问题。
7、集中肃清XXX、XXX、XXX案件恶劣影响等问题。
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企业管理创新的五大方面企业管理创新的五大方面
管理创新是提高企业竞争力的主要途径，也是企业创新的重要内容。如何正确处理好管理创新和管理规范的相互关系，积极推进企业的制度创新，加强组织柔性等举措，对于进一步推动企业管理创新具有十分重要的意义。那么企业管理创新主要涉及哪些内容呢，一起来了解了解！
一、提升管理理念
一是要切实形成盈亏自负的管理理念。由于企业需要的是职业化的企业家，企业家的命运与企业的兴衰成败紧密联系、不可分割。要从单一生产意识，转变为树立追求经济效益的市场意识。在现代市场经济条件下，企业要提高经济效益，就必须以市场为导向，依靠市场来实现生产中的各个环节，特别是在产品开发环节中，要将市场所需要的产品作为企业开发与创新的重点，否则何来企业的效益。二是形成以对社会复杂、对环境负责和对客户负责的经营目标多元化理念创新。从国际大型企业的发展上来看，经营目标多元化已成大势所趋。不久前的美国国际性优秀企业评选的各项指标中，企业的创新能力、对社会与环境的责任、产品和服务的质量等指标占据了其中相当的份量，因此，在经营目标上，一定要进一步开拓思维，超前发展。三是形成竞争与合作的理念。为适应全球经济的一体化，尤其是在国际金融危机的现状下，国际间原本相互竞争的企业之间纷纷掀起合作高潮，使当今世界企业界呈现出竞争与合作相互包容的现象。这绝对不是个别企业的经营思路，而是新时代要求企业创新竞争与管理观念的表现。我国近年来的企业间的竞争已经白热化，尤其是以价格战为主要形式的竞争在各个市场上全面展开，这一局面其实很不利于我国企业的发展与创新，尤其是不利于要迎接国际性跨国公司的竞争。因此，要尽快建立来多样化的竞争与合作关系，对于企业的发展来说十分必要。
二、追求以人为本
管理学从一定意义上说，其实质就是经济学。企业管理其实也很简单，就是由人与物这两种基本要素组成的，由于侧重点不同，因而也就形成了两种各不相同的管理模式，即以物为中心的管理模式、以人为中心的管理模式。当前，人已经成为企业管理的核心环节。企业管理，最重要的就是对人力资源的`管理。在企业深化改革的过程中，在实施管理创新的进程中，都要注重加强人力资源管理，通过开发员工潜能、规范员工行为、打造员工新形象、建设新型企业文化等手段，激发员工的积极性与主动性，使其在与生产资料的组合中形成共鸣效应，从而整合成为现实生产力。实行以人为本的管理，就是要坚持以人为中心，将对人的管理和对物的管理有机统一起来，高度重视运用现代化的管理方法、管理手段，充分发挥人的价值和作用，发挥企业文化的力量，创设出良好的物质环境与文化环境，形成良好的企业运行机制，以实现企业管理功能的系统优化。现代企业管理十分强调以人为本，就是要把人力资源作为企业最重要的资源来抓。员工是提高企业生产效率和经济效益的最主要资源，要实现企业管理创新，就是要坚持以人为本，开发潜能，激发活力。所以，要切实做到以下几点：一是要建立共同的目标，让员工自觉自愿地将个人期望与企业发展大局融合在一起，为实现企业的奋斗目标而勤奋工作。二是要培养素质全面的复合型人才。企业应适应新形势与新任务的要求，全面建立与完善人才工作机制，让企业的人才机制更为富有活力。三是要建立良好的激励机制。有了这样的机制，每位员工所作的贡献都能及时得到奖励和表彰，从而形成人人积极工作，个个都有盼头的良好局面。
三、简化组织结构
从组织机构的规范化程度和对员工的控制程度等来进行划分，企业的组织结构可划分为刚性结构及柔性结构这两种基本类型。柔性结构也可称为有机性结构，其组织结构方面的主要特征是虽有正式的组织结构，但因为其领导和指挥关系不太明确，而且会经常有变动，各部门、各岗位间的任务与职责分工比较笼统，经常需要通过进行横向协调，不断加以明确与调整，规范化的程序也比较少，决策权大多比较分散于中下层，组织内部交流主要依靠横向沟通，通
过各部门之间的相互联系与协调，及时调整各自的任务、职责、权利与义务，柔性较强的组织形式通常是产品事业部制及矩阵结构。这一组织结构在环境简单，而且也稳定的情况下，有可能显示工作效率不高的不足，但是在环境复杂多变的情况下，就能显示出很好的适应性，便于及时对外部环境变化作出灵活且有效果的反应，很有利于企业管理创新。
四、培养管理人才
要建立新型有效机制，培养出职业化的企业管理人才队伍。企业家可以说是最有创新能力及影响力的人，他们往往不循规蹈矩，不遵守前人的规律，往往能创造性地进行革新。当前，我国企业管理创新效果不佳，这与优秀企业家的缺乏有很大关系。所以，要进一步推动企业管理创新，就必须加强企业家队伍的建设，培养一批主导管理创新的企业家人才。我们可以借鉴西方发达国家的先进经验，结合我国的具体国情，在责、权、利一致的前提下，通过完善企业经营者激励与约束机制，建立起一套科学公正的考核体系，使企业经营者的自身利益与企业的经济效益直接挂钩。要进行企业人事制度改革，更多地引进竞争机制，建立起企业经营人才市场，使企业家这一生产要素通过市场形成合理的配置。同时。国家有关部门也要采取相应措施，建立起企业家人才交流市场和继续教育培切机制，以促进我国企业经营人才的职业化。
五、推进信息化建设
当前蓬勃发展的信息化建设有助于挖掘企业管理创新的潜力。企业信息化不仅是科学技术进步的结果，而且也是市场激烈竞争下的客观要求。开展管理创新是企业信息化建设的重要因素，能够广泛应用于产品、工艺设计、生产、财务、销售、人力资源、行政等各个方面，使企业的管理水平、工作效率与工作质量都进入一个崭新的阶段。比如，运用辅助销售管理，就能按照货款回收、销售收入、利润和资金占用等指标开展微机化管理，不仅能够提高工作效率，增强计算的准确性，而且还能有力地控制了销售费用与成本。再比如，应用电脑进行合同管理，对每位客户的合同、合同评审、供货、发货、货款回收等各个环节进行全过程跟踪管理，并与财务部门的
计算机管理系统相连接，就对每位客户的信用开展综合评估，从而能够在最大限度上有效避免经营风险。